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Ce cadre fournit des recommandations politiques concernant les impacts éventuels sur la santé et la sécurité psychologiques. L’approche proposée comprend :
- la politique;
- la planification;
- la mise en œuvre;
- l’évaluation;
- l’examen.
Un groupe de professionnels engagés s’est réuni pour examiner les répercussions du rapport de Martin Shain, Une bataille juridique tout à fait légitime. Des systèmes convergents exercent une pression à la hausse sur la création de milieux de travail sains sur le plan psychologique | PDF. Le groupe était composé :
- de dirigeants d’entreprises;
- de dirigeants syndicaux;
- de spécialistes de la santé et de la sécurité;
- de représentants d’organismes gouvernementaux;
- d’experts en matière de droit et de politiques.
Le groupe a déterminé ce que les employeurs doivent savoir et à quels moyens ils ont accès dans le contexte économique actuel.
Le cadre adapté qui suit applique cinq éléments d’une approche de gestion normalisée à différents stades du cycle de vie de l’emploi.
La série d’ateliers, la série d’ateliers « Au programme – Favoriser le changement » offre du matériel pour animer une séance de planification des politiques. Chacune des séances dans la série porte sur l’un des facteurs psychosociaux mentionnés dans la Norme nationale.
Recrutement et embauche
La procédure d’embauche communique la première impression de votre organisation et de ses dirigeants. Elle révèle la valeur que votre organisation accorde aux employés et définit la culture au lieu de travail.
Politique et engagement
- Présenter les valeurs de l’organisation et expliquer la façon dont celle-ci les mesurera ou les fera respecter
- Définir un milieu de travail psychologiquement sécuritaire pour les nouvelles recrues
- Définir un leadership sécuritaire sur le plan psychologique pour les nouvelles recrues
- Énoncer clairement que l’organisation ne tolère aucune atteinte à la santé mentale des employés, que ce soit par négligence ou de façon involontaire ou délibérée.
- Faire savoir que l’organisation s’engage à soutenir les employés qui :
- peuvent avoir un handicap mental ou physique;
- font partie de la communauté 2ELGBTQ+;
- font partie de n’importe groupe racialisé ou marginalisé.
- Communiquer les conséquences des manquements à cet engagement.
Planification
- Prendre en compte, dans le processus d’embauche, les exigences psychologiques et des compétences affectives et sociales requises liées au rôle.
- Utiliser des stratégies sécuritaires sur le plan psychologique pour l’embauche et l’orientation.
- Prendre en compte les aptitudes en leadership pour les rôles qui comprennent des fonctions de supervision ou de soutien des employés.
- Lorsque la loi le permet, s’assurer que l’organisation utilise des pratiques d’embauche inclusives | PDF, telles que la règle des 40 %, qui impose un minimum de 40 % de femmes et de 30 % de candidats issus de minorités raciales lors de la première étape de chaque processus d’entrevue.
- S’assurer que le processus d’embauche tient compte de la sécurité psychologique des candidats
Mise en œuvre
- Discuter de votre démarche relative aux mesures d’adaptation et au soutien organisationnel.
- Définir les attentes ou les normes culturelles et sociales au sein de l’organisation
- Renforcer le confort psychologique en envisageant diverses options de recrutement, par exemple :
- présenter d’avance le processus d’entrevue;
- fournir les questions écrites lors de l’entrevue;
- offrir un choix entre une entrevue en chaîne et une entrevue devant un comité, et assurer la diversité du comité d’entrevue | PDF;
- offrir au candidat la souplesse de participer à l’entrevue en personne ou à distance.
Évaluation et mesures correctives
- Effectuer une évaluation de l’adéquation professionnelle dans les trois à six mois suivant l’embauche afin de déterminer l’efficacité des pratiques de recrutement :
- mesurer la satisfaction au travail, l’engagement et le rendement;
- offrir la formation et le soutien supplémentaires nécessaires, le cas échéant;
- procéder à un autre examen après trois à six mois si des changements s’imposent.
- Sonder tous les nouveaux employés au sujet de leur expérience à l’égard du processus de recrutement et d’embauche. Utiliser ensuite leurs commentaires à des fins d’amélioration continue.
Examen
- Effectuer un examen annuel des pratiques de recrutement et d’embauche. Analyser ensuite les résultats.
Orientation et formation
- Intégrer les principes de santé et de sécurité psychologiques dans tous les protocoles d’orientation et de formation. Il est recommandé de le faire en particulier pour les leaders afin qu’ils puissent appuyer l’amélioration continue.
Politique et engagement
- Intégrer les valeurs de l’organisation durant l’orientation et dans toutes les approches de formation.
- Pour chaque valeur, donner des exemples de comportements, de mots et de mesures qui pourraient la soutenir.
- S’assurer que les principes de santé et de sécurité psychologiques, y compris le leadership sécuritaire sur le plan psychologique, l’inclusion et la prévention de la discrimination dans :
- la formation;
- les politiques;
- les stratégies;
- les changements;
- les processus.
Planification
- Tenir compte de l’incidence possible des processus d’orientation et de formation (ou l’absence de tels processus) sur la santé et la sécurité psychologiques
- Intégrer des stratégies de leadership sécuritaire dans la formation offerte aux leaders en poste et pressentis.
- Intégrer des stratégies d'inclusion et de prévention de la discrimination dans la formation offerte aux employés de tous les échelons.
Mise en œuvre
- Élaborer un programme d’orientation qui tient compte :
- de la sécurité psychologique au travail;
- de la culture;
- de la vitesse du changement au sein de l’organisation;
- de l’incarnation des valeurs organisationnelles;
- de la façon d’obtenir des mesures de soutien ou d’adaptation.
- Veiller à ce que votre programme d’orientation comprenne des renseignements clairs sur :
- ce qu’est la discrimination;
- les formes qu’elle peut prendre;
- les étapes à suivre si un employé est victime de discrimination au travail;
- ce qu’un employé doit faire s’il est témoin d’actes de discrimination envers un collègue au travail.
- Veiller à ce que tous les programmes de formation existants et futurs soient inclusifs.
- Adapter les programmes d’orientation et de formation aux nouveaux arrivants qui peuvent avoir besoin :
- d’un soutien en français langue seconde;
- d’une initiation au jargon et à la terminologie du lieu de travail;
- d’une formation continue et de mentorat.
- Mettre sur pied un processus de perfectionnement des leaders qui comprend :
- une sensibilisation à la santé mentale et à la maladie mentale, ainsi qu’un processus que les leaders utiliseraient pour soutenir les employés souffrant d’une maladie mentale;
- le perfectionnement des compétences interpersonnelles, comme l’intelligence émotionnelle;
- les stratégies de prévention de la discrimination et de création d’un environnement de travail inclusif;
- l’accès à des ressources juste à temps pour soutenir les employés touché par :
- une maladie ou une blessure physique;
- une maladie mentale;
- un deuil ou une perte;
- un stress financier;
- une autre crise;
- des stratégies et des cadres pour un leadership sécuritaire sur le plan psychologique;
- un encadrement et un mentorat continus;
- Raccourcir le processus d’orientation pour ceux qui changent de poste au sein de l’organisation.
Évaluation et mesures correctives
- Évaluer tous les programmes de formation et d’orientation pour déterminer leur incidence sur le comportement.
- Se renseigner sur les difficultés liées à l’entrée en poste. Cela peut vous renseigner sur la façon d’améliorer les méthodes d’orientation et de formation.
- Poser des questions sur les exigences en matière de formation et de formation d’appoint afin de bien comprendre les besoins.
- Envisager d’utiliser l'Évaluation du leader psychologiquement sécuritaire pour continuer d’améliorer le processus
Examen
- Effectuer des examens planifiés des approches d’orientation et de formation à l’échelle de l’organisation, de l’équipe et des titulaires du poste et comparer les résultats avec ceux des autres mesures en matière de sécurité psychologique et d’engagement
- Étudier les répercussions qu’a chaque leader sur la santé et la sécurité psychologiques de ses subordonnés directs
Évaluation, gestion du rendement, discipline et avancement
Il est important d’évaluer les stratégies visant les employés et les dirigeants afin d’optimiser la productivité.
Politique et engagement
- Demander aux membres de la haute direction d’incarner les pratiques exemplaires et les valeurs de l’organisation.
- Demander aux leaders de montrer qu’ils comprennent l’importance d’un leadership sécuritaire sur le plan psychologique. Ils pourraient notamment montrer leur engagement envers l’inclusion et la prévention de la discrimination
- Appuyer un leadership psychologiquement sécuritaire à l’aide de politiques et de processus qui reconnaissent et récompensent les pratiques de leadership sécuritaire.
Planification
- Mettre en place un système qui assure la sécurité psychologique dans la gestion, l’évaluation, la discipline et l’avancement.
- Encourager les leaders à établir l’équilibre entre le leadership psychologiquement sécuritaire et l’atteinte des objectifs de l’organisation.
Mise en œuvre
- S’assurer que les leaders ont la capacité de gérer le personnel d’une manière sécuritaire sur le plan psychologique, ou les aider à acquérir cette compétence.
- Créer un mécanisme de Gestion du rendement qui tient compte des problèmes de santé, des préjugés inconscients et de la discrimination.
- Encourager les employés à trouver des solutions qui leur permettent d’exécuter les tâches qui leur sont assignées.
- Aider les superviseurs et les gestionnaires à aborder les problèmes en milieu de travail rapidement
- Demander aux leaders d’intégrer des approches axées sur les solutions lorsqu’ils abordent des préoccupations des employés.
Évaluation et mesures correctives
- Faire un suivi régulier de la productivité en mesurant les résultats et les attentes. Il s’agit de mesurer les résultats des tâches et des projets. Évaluer également les efforts déployés pour atteindre le résultat souhaité, par exemple :
- le nombre d’heures travaillées;
- les nouvelles compétences acquises et mises en pratique;
- les ressources utilisées.
- Tenir compte de l’incidence de facteurs externes sur le rendement, comme :
- les pressions économiques;
- les problèmes familiaux ou de santé;
- les tragédies ou autres événements traumatiques survenus dans la communauté;
- les approches en matière de leadership;
- les conflits entre employés;
- les pressions organisationnelles.
Examen
- Vérifier l’incidence des diverses stratégies de gestion sur les résultats.
- Envisager de mener des projets pilotes pour mettre de nouvelles approches à l’essai.
Deuil, perte et intervention en cas de crise
Dans un moment crucial de ce genre, les approches sécuritaires sur le plan psychologique s’imposent. Il est important que les employés sachent qu’une aide est disponible pour toutes les personnes qui en ont besoin.
Politique et engagement
- S’assurer que des normes d’intervention claires sont en place pour chaque poste dans le cas d’une perte ou d’une situation de crise au travail.
Planification
- Veiller à ce que les mesures d’intervention en situation de crise tiennent compte des aspects liés aux personnes qui :
- ont un handicap mental ou physique;
- font partie de la communauté 2ELGBTQ+;
- appartiennent à un groupe racialisé ou marginalisé. Elles sont plus susceptibles de vivre des événements difficiles dans leur communauté pour lesquels elles auront besoin de soutien au travail.
- Veiller à ce que les politiques relatives au deuil et à la perte tiennent compte des éléments suivants :
- Comment aider un employé qui peut avoir besoin d’aide pour répondre aux exigences de son poste parce qu’il prend soin d’une personne en phase terminale.
- Parmi les différents types de perte que les employés peuvent vivre, on retrouve :
- la perte d’un parent;
- une fausse couche;
- le deuil de la fécondité;
- la perte d’un animal de compagnie;
- la perte d’un ami;
- la perte d’un membre de la communauté;
- divers types de structures familiales.
- Les différentes coutumes et traditions pratiquées au sein de la communauté, de la culture ou du milieu d’un employé. Certaines peuvent nécessiter une mesure de soutien ou un congé qui ne sont pas prévus par les politiques existantes.
- La distance qu’un employé peut avoir à parcourir pour assister à des funérailles ou à une cérémonie. Vous voudrez également évaluer la nécessité de prévoir un congé supplémentaire payé ou non payé.
- Les mesures de soutien mises en place pour le retour de l’employé, par exemple :
- l’accès à un programme d’aide aux employés (PAE);
- des séances de counselling en cas de deuil ou de perte;
- des groupes de soutien communautaires;
- des mesures d’adaptation comme une réduction des exigences, des heures et des tâches liées au poste.
Mise en œuvre
- Élaborer des mesures proactives pour prévenir les situations de crise.
- Établir des politiques en matière de congés pour décès afin de soutenir les employés qui éprouvent un chagrin ou une perte,.Inclure la manière dont elles soutiendront les employés qui ont perdu quelqu’un en dehors de la structure familiale traditionnelle. Dans certaines communautés par exemple, une personne peut être attachée à une tante, à un oncle ou à un grand-parent autant que d’autres peuvent l’être à un parent biologique.
- Créer des plans d’action pour soutenir les employés dont la communauté a subi un événement traumatisant. Veiller à ce que le plan fasse appel à des membres de la communauté pour soutenir les employés concernés.
- Mettre sur pied des programmes d’intervention afin d’aider les employés en difficulté
- S’assurer que les programmes d’aide aux employés (PAE) sont adaptés à l’organisation
Évaluation et mesures correctives
- Évaluer l’efficacité de chaque programme et leur capacité à répondre aux besoins
Examen
- Examiner tous les programmes, rechercher les synergies et cerner les lacunes
Mesures d’adaptation et retour au travail
Traiter chaque situation comme un cas unique. Il existe cependant des pratiques exemplaires en accord avec les lois sur les droits de la personne que vous pouvez suivre et qui favoriseront la réussite.
Politique et engagement
- Pendant le processus de prise de mesures d’adaptation et de retour au travail, veiller à ce que les leaders soient présents sur place et communiquent d’une manière efficace.
- S’assurer que les leaders ont les compétences et les ressources nécessaires pour favoriser la réussite des employés qui ont besoin de mesures d’adaptation. Ces compétences doivent leur permettre d’aborder un problème de santé physique, un problème de santé mentale ou une perte.
- Penser à utiliser Un outil pour favoriser la réussite du personnel.
Planification
- Déterminer les possibilités d’adaptation permettant de s’attaquer aux problèmes liés :
- à la communication;
- à la rétroaction;
- aux directives;
- aux relations;
- aux déclencheurs et facteurs de stress au lieu de travail;
- aux approches axées sur la tâche.
- Tenir compte des répercussions sur les autres employés pendant la planification des mesures d’adaptation et du retour au travail.
- Éliminer ou réduire de façon proactive les obstacles liés à la sécurité et au soutien psychologiques au lieu de travail.
Mise en œuvre
- Élaborer un processus de retour au travail qui tient compte des répercussions psychologiques, des blessures physiques, des maladies et d’une perte.
- Envisager d’offrir une formation d’appoint ou une nouvelle formation après toute absence de deux mois ou plus, ou en cas de changement des processus ou des procédures
- Élaborer une approche en matière de mesures d’adaptation qui fait participer pleinement l’employé à la recherche de solutions favorisant son efficience professionnelle
- Aider les superviseurs à comprendre et à maintenir tous les aspects nécessaires à un retour au travail réussi, notamment les changements liés à la communication et à la rétroaction
Évaluation et mesures correctives
- Faire le suivi régulier d’un retour au travail pendant au moins les six premiers mois
- Faire le suivi des mesures d’adaptation au moins une fois par année pour s’assurer qu’il s’agit toujours de la solution optimale
- Vérifier si tous les besoins sont comblés
Examen
- Étudier annuellement le plan en fonction de l’évolution des lois relatives aux droits de la personne ou à la protection des personnes handicapées et évaluer l’efficience de la démarche du point de vue de l’employé et du superviseur.
- Apporter des modifications, au besoin
Réaffectation et cessation d’emploi
Examiner les conséquences pour toutes les parties prenantes, y compris les gestionnaires, les ressources humaines, les représentants syndicaux et les employés.
Politique et engagement
- Exiger que les leaders soient présents et communiquent de manière efficiente et psychologiquement sécuritaire pendant les périodes de mises à pied et de réaffectation
- Passer en revue le document Planification des licenciements et des mises à pied
Planification
- Explorer les ressources offertes par la communauté, l’organisation ou les fournisseurs d’avantages sociaux et fournisseurs externes pour connaître les approches et les mesures de soutien disponibles pour les employés qui perdent leur emploi.
- Tenir compte des répercussions psychologiques sur les employés qui demeurent au sein de l’organisation, ainsi que sur ceux qui doivent gérer la réduction des effectifs, les mises à pied ou les réaffectations.
- Durant les périodes de changements importants, tenir compte :
- des répercussions psychologiques de l’insécurité d’emploi;
- du manque de clarté des postes;
- de la concurrence ou de la collaboration avec les nouveaux employés ou les remplaçants;
- des attentes ou des valeurs en évolution ou mal définies.
Mise en œuvre
- Offrir des programmes de formation ciblés et un soutien continu aux personnes qui :
- gèrent le changement organisationnel;
- participent au processus de licenciement;
- sont chargées de transmettre l’avis de licenciement aux employés.
- S’assurer que les ressources nécessaires sont à la disposition des employés pour les aider à surmonter le choc émotif et à chercher un nouvel emploi.
- Tenir compte des besoins des employés qui peuvent avoir un problème de santé mentale au moment de la mise à pied et de la sécurité psychologique des personnes qui sont responsables de la mise à pied.
Évaluation et mesures correctives
- Recueillir des commentaires en interrogeant les employés licenciés et les employés maintenus à leur poste sur leur perception de l’entreprise et la façon dont la haute direction a réagi à la mise à pied ou à la réaffectation.
Examen
- Se préparer à des situations futures possibles en établissant des plans ou réfléchir aux prochaines étapes si l’événement a déjà eu lieu
Structure organisationnelle
Politique et engagement
- Considérer l’incidence psychologique potentielle des méthodes de gouvernance, des nouvelles approches en matière de développement et des structures organisationnelles existantes
- Exiger l’intégration de la notion de sécurité psychologique aux programmes actuels et futurs
Planification
- Recueillir les données qui aideront à orienter l’élaboration ou l’évolution de la structure organisationnelle. Mettre l’accent sur l’incidence psychologique.
- Analyser les données et mettre à contribution toutes les parties prenantes pour élaborer des approches de rechange.
- Tenir compte des répercussions psychologiques associées :
- aux boucles de communication et de rétroaction;
- à la sécurité d’emploi;
- à la clarté des rôles;
- aux niveaux de concurrence et de collaboration;
- à la clarté des attentes, des valeurs et des politiques.
Mise en œuvre
- Assurer la sécurité psychologique pour tous les postes, dont ceux visés par des approches atypiques, comme le télétravail, le travail en solitaire ou d’autres modalités de travail flexibles.
Évaluation et mesures correctives
- Soumettre les programmes à une vérification afin de s’assurer que les aspects psychologiques sont mesurés et pris en charge à intervalles réguliers.
Examen
- Examiner les résultats à l’aide d’un cadre d’amélioration continue
Conception des tâches
Politique et engagement
- La politique organisationnelle devrait englober un processus permettant d’évaluer la mesure dans laquelle la conception des tâches favorise la santé et la sécurité. Par exemple, effectuer une évaluation des risques liés au travail et l’analyse de l’effort cognitif.
Planification
- Planifier et examiner les postes pour évaluer les exigences psychologiques et assurer la sécurité psychologique
Mise en œuvre
- S’assurer que la conception des tâches pour les employés occupant des postes de supervision ou de gestion prévoit un temps suffisant pour offrir un milieu de travail psychologiquement sécuritaire
Évaluation et mesures correctives
- Solliciter une rétroaction des titulaires des postes pour déterminer si la conception des tâches est psychologiquement sécuritaire et clairement définie
- Apporter des changements, au besoin
Examen
- Réexaminer la conception des tâches lorsque de nouveaux postes sont créés ou lorsque les postes existants subissent des changements importants