Guide de gestion des risques psychosociaux

Le contenu de cette ressource s’adresse au service des ressources humaines (RH) et à la haute direction. On présume ici que la plupart des organisations ont un comité de santé et de sécurité (CSS). Pour les propriétaires de petite entreprise qui n’ont pas de CSS ni même de service des RH, ce contenu sera quand même utile à titre de seule personne responsable de la sécurité des employés.

Structure de présentation

Vous n’avez pas à partir de zéro, mais comme chaque lieu de travail est unique, vous devrez probablement adapter certains éléments à votre environnement de travail et à vos objectifs. L’information présentée ici aide à cerner les risques psychosociaux dans le cadre de la gouvernance organisationnelle et de la surveillance des risques. Elle s’appuie sur la norme CSA z1003 – Santé et sécurité psychologiques au travail (dernière édition) de l’Association canadienne de normalisation et sur la norme ISO 45003 – Management de la santé et de la sécurité au travail – Santé et sécurité psychologiques au travail – Lignes directrices pour la gestion des risques psychosociaux (dernière édition) de l’Organisation internationale de normalisation, qui fournissent une orientation sur la détermination des risques psychosociaux et l’évaluation du risque de préjudice.

La disposition 6.1.2.1 de la norme ISO 45003 insiste sur l’obligation de diligence raisonnable dans la gestion des risques et souligne l’importance que l’organisation comprenne les causes sous-jacentes de préjudice avant d’envisager des mesures de contrôle pour améliorer l’efficacité des activités de gestion des risques psychosociaux. 

Ce principe s’applique même dans les organisations qui n’ont pas officiellement adopté la norme ISO 45003.

L’information qui suit est une interprétation indépendante proposée par Stratégies en milieu de travail sur la santé mentale. Elle explique comment la détermination des risques psychosociaux peut éclairer la surveillance par la direction, la prise des décisions liées à la gouvernance et la recommandation de mesures d’atténuation des risques psychologiques. Les outils et ressources mentionnés sont disponibles sur le site Stratégies en milieu de travail sur la santé mentale.

Vous pouvez utiliser l’outil Protégeons la santé mentale au travail pour recueillir des données sur les risques psychologiques à l’échelle de l’organisation. Les résultats du sondage indiqueront les préoccupations courantes des employés et des risques nouveaux sans identifier des personnes ou des situations particulières, permettant ainsi une prise de décision éclairée et fondée sur des données probantes.

Certains risques psychosociaux qui touchent les employés peuvent être propres à l’organisation ou au rôle des employés au sein de celle-ci et ne pas figurer dans la liste ci-dessous. Il est important de créer à l’intention des employés des occasions et des moyens de faire connaître les problèmes et les difficultés qu’ils vivent au travail afin que le CSS puisse cerner les risques psychosociaux qui ne sont pas mentionnés ici, mais qui peuvent avoir des effets néfastes. 

La meilleure façon de comprendre les causes sous-jacentes de préjudice consiste à engager une discussion structurée avec les employés et, le cas échéant, avec leurs représentants (responsables de la santé au travail, membres du CSS, délégués syndicaux et groupes de ressources pour les employés). 

Les employés peuvent aussi être une excellente source de solutions pratiques adaptées à leur rôle. Des ressources comme la série d’ateliers Au programme peuvent faciliter ces discussions. Les stratégies d’atténuation des risques à long terme peuvent consister notamment à renforcer la capacité de leadership et à développer l’intelligence émotionnelle et la résilience des personnes et des équipes.

La plupart des énoncés du sondage auprès des employés « Protégeons la santé mentale au travail » sont formulés de manière positive afin d’encourager la recherche de solutions et de réduire l’insatisfaction imprévue. Les risques psychosociaux, qui sont nécessairement formulés de manière négative, ne sont pas présentés aux employés et sont fournis uniquement aux fins de l’évaluation par l’employeur et la direction des risques liés à la santé et à la sécurité psychologiques (SSP).

La norme ISO 45003 regroupe les risques psychosociaux dans trois catégories :

• Facteurs sociaux liés au travail
• Aspects liés à l’organisation du travail
• Environnement de travail, équipement et tâches dangereuses

La liste des risques psychosociaux ci-dessous n’est pas exhaustive et n’est pas classée par ordre d’importance. Elle a été élaborée pour vous aider à appuyer la SSP des employés de votre organisation.

Examples within each category, along with the guidance and resources that follow, support leadership, HR, and HSCs in identifying psychosocial hazards and evaluating the adequacy of existing and planned controls.

Intimidation et harcèlement

Il existe quelques différences entre le harcèlement et l’intimidation. 

Le harcèlement désigne tout comportement indésirable, offensant ou intimidant, qu’il soit de nature sexuelle ou non. Ce genre de comportement cible une ou plusieurs caractéristiques particulières de la personne visée, par exemple :

• sa race;
• son identité de genre;
• sa religion ou ses croyances;
• son orientation sexuelle;
• une incapacité;
• son âge.

L’intimidation fait référence aux moqueries ou aux remarques qui peuvent blesser psychologiquement ou isoler la personne visée. Il peut s’agir de gestes répétés ou d’un mode de comportement ayant pour but de blesser, de dénigrer ou d’humilier une personne ou un groupe. Des comportements abusifs répétés peuvent nuire à la santé, à la sécurité et au bien-être au travail. Ce genre de comportement peut être manifeste ou subtil, par exemple :

• isolement social ou physique;
• attribution de tâches insignifiantes ou ingrates;
• paroles blessantes, insultantes et intimidantes;
• dévalorisation;
• critiques injustifiées en public;
• retenir l’information ou les ressources essentielles au travail de la personne;
• commérage ou rumeurs malveillantes;
• imposer des échéances impossibles.

Remarque : l’intimidation et le harcèlement peuvent se produire en personne et par voie électronique, notamment dans les réunions en ligne, les courriels ou les médias sociaux.

Mesures proposées pour l’intimidation et le harcèlement

La direction doit exprimer un engagement clair à prévenir l’intimidation et le harcèlement à tous les niveaux de l’organisation. La mise en place d’une politique et d’un programme écrits qui définissent clairement l’intimidation, le harcèlement et d’autres formes de comportements inacceptables est non seulement une bonne pratique, mais une obligation dans presque toutes les régions du Canada. 

Le programme doit s’assortir de procédures claires de signalement et d’intervention pour que les employés sachent comment signaler leurs préoccupations, quelles mesures seront prises, comment leur confidentialité sera protégée et la manière de traiter les problèmes avec efficacité et équité.  

D’un point de vue organisationnel, il est important de prendre des mesures pour prévenir le harcèlement et l’intimidation. Les dirigeants peuvent utiliser une approche de résolution des conflits qui permet aux deux parties de préserver leur dignité et d’adopter une nouvelle façon d’interagir, ce qui aide à rétablir les relations de travail. Pour les équipes, l’Atelier – Interactions sécuritaires sur le plan psychologique propose une démarche pour revoir les perceptions et modifier des comportements qui peuvent être involontairement intimidants ou menaçants.

Il peut également être avantageux d’offrir régulièrement de la formation aux employés, aux superviseurs et aux dirigeants pour aider à reconnaître les comportements inappropriés, à comprendre les procédures de signalement et à acquérir des aptitudes en communication respectueuse et en gestion des conflits.

La discrimination, le harcèlement et l’intimidation sont des préoccupations juridiques qui doivent être traitées au niveau organisationnel.

Assurez-vous de toujours respecter la législation en vigueur sur la prévention du harcèlement et de la violence au travail.

Avancement professionnel

Les possibilités de développement sont importantes, même dans un milieu de travail où les perspectives d’avancement sont limitées. Il est important de comprendre comment les risques liés à l’absence de perspectives d’avancement professionnel peuvent toucher différemment chaque personne. Par exemple, les employés ayant un handicap, ceux qui ont vécu ou vivent un traumatisme, ou ceux provenant de groupes sous-représentés ou en quête d’équité peuvent être plus vulnérables à l’exclusion ou à un accès limité aux possibilités intéressantes.

Exemples de situations où l’avancement professionnel peut représenter un risque psychosocial :

• carrière stagnante et incertaine;
• aucune chance de promotion ou trop de promotion;
• absence d’occasions d’apprentissage et de perfectionnement ou accès inégal aux occasions.

Mesures proposées pour l’avancement professionnel

Dans les organisations où les possibilités d’avancement sont rares ou inexistantes, il est toujours possible d’encourager la croissance et le perfectionnement des employés dans le but de garder un effectif engagé et motivé. Utilisez la ressource Au programme – Croissance et perfectionnement pour tenir une discussion d’équipe sur les possibilités qui intéressent vos employés, par exemple : ateliers de développement personnel, techniques de communication, activités de renforcement de l’esprit d’équipe ou possibilité d’observer des collègues ou des dirigeants à leur poste. Assurez-vous d’offrir un accès équitable aux occasions de perfectionnement.

Les organisations peuvent aussi intégrer l’avancement professionnel dans leur planification organisationnelle afin d’harmoniser les besoins de la main-d’œuvre en matière de perfectionnement avec les objectifs opérationnels et les exigences professionnelles futures.

Enfin, les dirigeants peuvent préciser les rôles, les attentes et la progression, notamment la façon dont les compétences, l’expérience et le rendement sont pris en compte pour une promotion ou une mutation latérale. Envisagez d’offrir des occasions d’apprentissage et de perfectionnement tout en donnant aux employés les outils et les ressources nécessaires pour jouer un rôle actif dans leur propre développement.

Courtoisie et respect

Les risques liés à un manque de courtoisie et de respect peuvent s’aggraver avec le temps et mener à des risques liés au harcèlement ou à l’intimidation.

Exemples de situations où la courtoisie et le respect peuvent représenter un risque psychosocial :

• manque de confiance, d’honnêteté, de respect, de courtoisie et d’équité;
• manque de respect et de considération dans les interactions entre collègues. Peut également s’appliquer aux interactions avec les clients et le public.

Mesures proposées pour la courtoisie et le respect

Les comportements que vos employés considèrent à la fois courtois et respectueux varient. Cela dépend du secteur et du rôle de chacun, ainsi que des antécédents et des expériences de vie personnels. Animez une discussion à l’aide de la ressource Au programme – Courtoisie et respect pour vous assurer que vos employés ont le sentiment que leurs interactions au travail sont courtoises et respectueuses. Le fait de se réunir et de gérer les attentes peut transformer des interactions négatives en interactions acceptables. 

Les membres d’une équipe ne mesurent pas toujours l’impact négatif de leurs paroles et de leurs comportements les uns sur les autres. Utilisez le matériel de l’Atelier – Interactions sécuritaires sur le plan psychologique pour les sensibiliser d’une manière respectueuse à l’importance et au poids des mots et des comportements qu’ils utilisent au travail.

Les initiatives axées sur la courtoisie et le respect viennent compléter les efforts de prévention du harcèlement et de l’intimidation en précisant les comportements attendus et en appuyant des interventions justes et constantes lorsque ces attentes ne sont pas respectées.

Pour d’autres idées, consultez la page Actions fondées sur des données probantes pour la courtoisie et le respect. 

Préjudices et violence au travail

La violence au travail n’est pas limitée aux actes physiques. La violence émotionnelle ou verbale peut causer des préjudices psychologiques. Afin de refléter cette portée plus vaste, le terme « préjudice » est utilisé pour désigner à la fois les formes physiques et psychologiques de la violence au travail.

Exemples de situations où un préjudice peut représenter un risque psychosocial :

• incidents posant un danger explicite ou implicite pour la santé, la sécurité ou le bien-être au travail. La violence vécue peut être interne, externe ou provoquée par un client. Il peut s’agir :
  o    d’un mauvais traitement;
  o    de menaces;
  o    d’une agression, physique, verbale ou sexuelle;
  o    de violence fondée sur le genre.

Mesures proposées pour les préjudices et la violence

Pour les organisations, une approche proactive de prévention de la violence est recommandée. La ressource Gestion de la violence – pour les leaders propose des questions pour éclairer la prise de décision quant à l’existence d’un risque. Elle fournit également de l’information sur la manière d’intervenir lorsqu’un tel risque existe. Enfin, d’autres stratégies sont suggérées pour aborder la question de la violence familiale.

La violence et les menaces au travail sont des préoccupations juridiques qui doivent être traitées au niveau organisationnel.

Partout au Canada, la législation en matière de santé et de sécurité au travail oblige les employeurs à prendre des mesures pour prévenir la violence au travail, notamment à évaluer les risques, à établir des mesures de prévention et à gérer les incidents. Ces exigences reconnaissent que la violence peut prendre la forme de comportements physiques, émotionnels ou verbaux causant un préjudice aux employés.

Relations interpersonnelles

De mauvaises relations interpersonnelles au travail peuvent augmenter les tensions, nuire à la collaboration et compromettre le bien-être des personnes et de l’organisation.

Exemples de situations où les relations interpersonnelles peuvent représenter un risque psychosocial :

• mauvaise communication, y compris dans l’échange d’information;
• mauvaises relations entre les gestionnaires, les superviseurs, les collègues et les clients ou d’autres personnes avec lesquelles les employés interagissent;
• conflits interpersonnels;
• harcèlement, intimidation, victimisation, y compris l’utilisation d’outils électroniques comme les courriels et les médias sociaux, et la violence de la part de clients et de tiers;
• absence de soutien social;
• rapports de force inégaux entre les groupes d’employés dominants et non dominants;
• isolement social ou physique;
• incidents d’intimidation ou de violence physique entre collègues au travail ou en dehors.

Mesures proposées pour les relations interpersonnelles

La façon dont les équipes interagissent a une incidence directe sur la santé et la sécurité psychologiques. Les relations interpersonnelles positives reposent sur la confiance, le respect et une communication efficace.

Les organisations peuvent favoriser des relations saines au travail en établissant des attentes claires, en s’assurant que les dirigeants donnent l’exemple, en encourageant la collaboration et en offrant des ressources pour aider les équipes à travailler ensemble efficacement.

Voici quelques ressources qui peuvent contribuer à améliorer les interactions :

• Évaluation de la sécurité psychologique au sein de l’équipe, Atelier – Interactions sécuritaires sur le plan psychologique et nombre d’activités de renforcement de l’esprit d’équipe. Il est important que les dirigeants participent à ces activités et aux changements de comportement que le processus recommande. 
• L’atelier sur l’intelligence émotionnelle aide les participants à comprendre leurs propres déclencheurs émotionnels et à explorer les fonctions des émotions. Ils réfléchissent également aux situations où les comportements sont un symptôme des émotions et apprennent des façons de réagir plus efficacement aux émotions des autres.
• Pour les relations entre les dirigeants et les employés, il peut être utile d’examiner les critères de la ressource Bâtir la confiance pour les leaders. Utilisez ces renseignements pour effectuer des ajustements qui aideront à développer la confiance avec votre équipe.
• La ressource Faire face aux conflits – pour les leaders peut vous aider à établir une façon plus efficace d’améliorer les relations de travail entre deux personnes. 
• La page intelligence émotionnelle des leaders propose des ressources pour aider les dirigeants à écouter leurs employés et à créer des liens avec eux. 

Contrôle du travail ou autonomie

En matière de contrôle du travail, l’autonomie est la mesure dans laquelle un employé dispose d’un choix réel et d’une influence pour décider comment accomplir les tâches qui lui sont confiées, à quel moment et dans quel ordre. Autrement dit, il s’agit du degré d’influence dont dispose une personne pour organiser son travail au quotidien, et non pour choisir parmi les tâches et les responsabilités qui lui sont confiées.

Exemples de situations où le contrôle du travail ou l’autonomie peut représenter un risque psychosocial :

• possibilité limitée de participer aux décisions;
• absence de contrôle sur la charge de travail;
• faibles niveaux d’influence et d’autonomie. Cela comprend ne pas avoir de contrôle sur la vitesse, l’ordre ou l’échéance des tâches et de la charge de travail;
• devoir constamment interrompre les tâches assignées pour recevoir des instructions ou des directives de son supérieur immédiat;
• ne pas savoir quelles décisions l’employé peut prendre par lui-même et celles pour lesquelles il doit consulter son supérieur immédiat.

Mesures proposées pour le contrôle du travail ou l’autonomie

Le niveau d’exigences professionnelles imposées à un employé doit être équilibré par un degré raisonnable de contrôle et d’autonomie quant à la manière d’accomplir son travail. Lorsque les exigences sont élevées, assurez-vous que les employés ont suffisamment de souplesse, d’influence et de contrôle pour aider à gérer le stress. 

Pour savoir comment offrir plus d’options tout en maintenant la productivité, utilisez l’atelier Au programme – Participation et influence pour tenir une discussion d’équipe. Utilisez un processus de gestion du rendement plus positif et collaboratif pour aider les employés à avoir plus de contrôle sur les moyens à utiliser pour atteindre leurs objectifs professionnels. 

Pour déterminer le niveau approprié de souplesse, de contrôle et d’autonomie avec l’employé, vous pouvez lui poser ces trois questions :

• De quoi avez-vous besoin pour gérer vos exigences de travail?
• À quoi vous engagez-vous pour réussir à gérer vos exigences de travail et votre bien-être?
• Comment et quand ferons-nous le suivi de ces engagements?

Exigences de travail

Tout comme les exigences physiques d’un poste peuvent présenter un risque si elles dépassent les capacités de l’employé, les exigences psychosociales peuvent présenter un risque si elles dépassent les capacités de l’employé et les ressources disponibles.

Exemples de situations où les exigences de travail peuvent représenter un risque psychosocial :

• sous-utilisation des compétences;
• exposition ou interaction continuelle avec le public. Cela comprend les membres de la communauté, les clients, les étudiants, les patients;
• avoir trop de choses à faire dans un court délai ou avec un effectif limité;
• exigences et échéances conflictuelles;
• attentes irréalistes quant aux compétences ou aux responsabilités d’un employé;
• manque de variété des tâches ou exécution de tâches très répétitives;
• tâches insignifiantes;
• périodes de vigilance et de concentration trop longue;
• travail avec des personnes agressives ou en détresse;
• exposition à des événements ou à des situations pouvant causer un traumatisme.

Mesures proposées pour les exigences de travail

Les exigences de travail peuvent constituer un risque pour la sécurité psychologique des employés de diverses manières. Il peut s’agir d’un problème de gestion de la charge de travail, d’un manque de soutien social ou psychologique ou d’une protection psychologique insuffisante. 

Les organisations peuvent gérer les exigences de travail en réexaminant les charges de travail, les niveaux de dotation et les échéances et en les modifiant lorsque les exigences sont continuellement élevées. Elles peuvent également établir un ordre de priorité pour réduire les échéances concurrentielles et préciser ce qui doit être accompli en premier. Selon le poste, il peut également être bénéfique de proposer de la formation, plus de diversité ou de possibilités, ainsi que des pauses supplémentaires, une rotation des postes de travail ou des périodes de récupération.

La ressource Stratégies de santé et sécurité psychologiques propres à certains secteurs d’activité décrit les risques psychosociaux et approches uniques pour les premiers répondants, les enseignants, les centres d’appels, etc. Des stratégies sont également proposées pour les services à la personne, le domaine des technologies, les métiers dangereux, les travailleurs de quart et les télétravailleurs.

Pour d’autres mesures, consultez la page Actions fondées sur des données probantes pour les compétences et exigences psychologiques.

Sécurité d’emploi et précarité de l’emploi

L’incertitude est un facteur de stress reconnu. Les environnements de travail sans sécurité d’emploi, comme les emplois ponctuels, occasionnels ou temporaires, peuvent manquer de sécurité psychologique. Les employés qui ont un emploi précaire peuvent hésiter à faire connaître leurs préoccupations ou leurs idées au travail. L’insécurité de l’emploi peut également être source de peur, de stress et d’incertitude pour les employés. 

Exemples de situations où la sécurité d’emploi et la précarité de l’emploi peuvent représenter un risque psychosocial :

• incertitude quant à la disponibilité du travail, y compris le travail sans horaire fixe;
• possibilité de sureffectif ou de perte d’emploi temporaire avec une rémunération réduite;
• emploi mal rémunéré ou précaire, y compris un emploi atypique ou ponctuel;
• travail dans des situations qui ne sont pas suffisamment couvertes ou protégées par la législation du travail, les régimes d’indemnisation des accidents du travail et d’assurance-emploi, les congés avec maintien de l’emploi et d’autres mesures de protection.

Mesures proposées pour la sécurité d’emploi et la précarité de l’emploi

Dans la mesure du possible, les organisations peuvent respecter, voire dépasser, les normes d’emploi, notamment en ce qui concerne la rémunération, les horaires de travail et les délais de préavis. Elles peuvent également s’assurer que leurs employés touchent un salaire suffisant et bénéficient d’horaires de travail prévisibles et adéquats. 

À défaut, les organisations peuvent faire preuve de souplesse en permettant à leurs employés d’occuper plus d’un emploi. Elles pourraient leur proposer des formations ou des stages d’observation afin qu’ils aient plus d’expérience au moment de chercher un emploi à temps plein, et les accompagner dans leur développement professionnel en offrant par exemple une aide à la rédaction de CV, des références ou un counselling professionnel. 

La ressource Aider les employés à faire face au changement propose des stratégies pour gérer l’insécurité d’emploi ainsi que des conseils pour effectuer des licenciements sécuritaires sur le plan psychologique. 

Leadership

Le leadership influence fortement la dynamique de travail au sein de l’organisation. Lorsque les employés perçoivent les fonctions de leadership et d’encadrement comme étant positives, équitables et justes, un climat de confiance et de sécurité s’installe au sein de l’équipe. À l’inverse, un leadership négatif peut être source de conflits, d’inquiétude et de frustration au sein des équipes.

Exemples de situations où le leadership peut représenter un risque psychosocial :

• absence de vision et d’objectifs clairs;
• style de gestion non adapté aux exigences du travail et à la nature des tâches;
• minimiser les préoccupations des employés, ne pas donner priorité ou suite à leurs plaintes et suggestions;
• retenir l’information;
• communication et soutien inadéquats;
• manque de responsabilité;
• manque d’équité;
• pratiques décisionnelles non uniformes et déficientes;
• abus de pouvoir.

Mesures proposées pour le leadership

Pour aider à réduire les risques psychosociaux liés au leadership, une organisation peut s’assurer que ses dirigeants ont l’information et les ressources nécessaires pour prendre des décisions éclairées.

Les dirigeants doivent pour leur part définir et communiquer clairement les objectifs, les priorités et les attentes. Ils peuvent également encourager une communication bidirectionnelle constructive et donner suite aux commentaires des employés tout en appliquant les politiques et les décisions d’une manière équitable et uniforme.

De nombreuses ressources peuvent être utiles, notamment l’Évaluation du leader psychologiquement sécuritaire, Bâtir la confiance – pour les leaders, Évaluation de la sécurité psychologique au sein de l’équipe et Autoévaluation de l’intelligence émotionnelle. Vous pouvez également diriger une discussion à l’aide de l’atelier Au programme – Clarté du leadership et des attentes.

Gestion du changement organisationnel

Les périodes de changement peuvent être source de stress pour beaucoup d’employés. La façon de gérer le changement peut être déterminante : s’il n’est pas géré correctement, le changement peut être source de confusion, de peur et d’inquiétude. Les employés peuvent alors devenir distraits, accablés et frustrés.

Exemples de situations où la gestion du changement organisationnel peut représenter un risque psychosocial :

• absence de soutien pratique pour aider les employés durant les périodes de transition;
• restructuration prolongée ou récurrente;
• manque de consultation et de communication au sujet des changements au travail;
• consultation et communication de mauvaise qualité, inopportunes ou non pertinentes.

Mesures proposées pour la gestion du changement organisationnel 

Mettez en place un processus de gestion du changement qui comprend une évaluation des risques psychosociaux ainsi que des rôles, des responsabilités et des étapes clairement définis pour appuyer les employés tout au long du changement et réduire l’incertitude.

Les organisations peuvent communiquer les changements tôt et d’une manière claire et uniforme, et consulter les employés lorsqu’il est possible de le faire. Elles peuvent aussi offrir un soutien concret pendant les périodes de transition, par exemple de la formation ou un ajustement de la charge de travail.

La ressource Aider les employés à faire face au changement propose de nombreuses idées et stratégies pour accompagner les employés durant les périodes de changement. Elle est utile même lorsque ces changements sont indépendants de votre volonté.

Les dirigeants et les employés peuvent tirer profit de la ressource Faire face aux changements. Découvrez comment gérer le changement de manière à mieux l’accepter et à vous y adapter, même lorsqu’il échappe à votre contrôle.

Culture organisationnelle et d’équipe

Les risques liés à la culture du milieu de travail apparaissent tant au niveau de l’organisation qu’au niveau des équipes de travail.

Exemples de situations où la culture organisationnelle et d’équipe peut représenter un risque psychosocial :

• mauvaise communication;
• faible niveau de soutien pour la résolution de problèmes et le développement personnel;
• absence de définition des objectifs organisationnels ou de consensus à cet égard;
• manque d’uniformité et d’efficacité dans l’application des politiques et des procédures, ou prise de décision non équitable.

Mesures proposées pour la culture organisationnelle et d’équipe

Pour favoriser une culture saine au sein de l’organisation et des équipes, on peut notamment définir et communiquer clairement les valeurs, les objectifs et les attentes de l’organisation.

On peut aussi promouvoir une communication bidirectionnelle respectueuse et transparente à tous les niveaux, et évaluer les compétences en communication des dirigeants actuels et des candidats potentiels. 

Les organisations peuvent s’assurer que les politiques et les procédures sont appliquées d’une manière uniforme, équitable et en temps opportun tout en favorisant la résolution des problèmes en équipe et l’amélioration continue.

Les organisations peuvent trouver des questions à poser aux dirigeants sur le type de culture organisationnelle qu’ils ont actuellement et sur celui qu’ils aimeraient avoir. L’atelier Au programme – Culture organisationnelle aide les équipes à déterminer le type de culture organisationnelle qu’elles souhaitent avoir. Elle leur permet également de réfléchir à ce qu’elles sont prêtes à faire pour y contribuer.

Pour d’autres mesures, consultez la ressource Actions fondées sur des données probantes pour la culture organisationnelle.

Reconnaissance et récompenses

Les risques liés à la reconnaissance et aux récompenses ont une incidence sur la motivation des employés. Ils ont aussi une incidence sur l’engagement ainsi que sur la culture de l’organisation et de l’équipe, et peuvent influencer l’opinion des employés concernant la façon dont ils sont traités au travail.

Exemples de situations où la reconnaissance et les récompenses peuvent représenter un risque psychosocial :

• déséquilibre entre les efforts déployés par les employés et les marques de reconnaissance et de récompense qui sont offertes de manière formelle et informelle;
• absence de mesures appropriées pour reconnaître et souligner les efforts des employés d’une manière équitable et en temps opportun;
• absence de possibilités équitables et claires en matière de rémunération ou de promotion.

Mesures proposées pour la reconnaissance et les récompenses

Les organisations et les dirigeants peuvent déterminer quelles formes de reconnaissance sont pertinentes et motivantes pour les employés. La reconnaissance des contributions importantes et des efforts fournis au quotidien doit être exprimée en temps opportun et d’une manière juste et uniforme pour toutes les équipes. Envisagez d’associer des marques d’appréciation informelles à des programmes de reconnaissance formels lorsqu’il est approprié de le faire.

Le fait de comprendre le type de reconnaissance qui motive réellement les employés peut aider à orienter les efforts des dirigeants. La ressource Au programme – Reconnaissance et récompenses comprend des formulaires sur les préférences en matière de reconnaissance pour aider à tenir une discussion. La ressource Actions fondées sur des données probantes pour la reconnaissance et les récompenses contient plusieurs idées à proposer à votre équipe.

Télétravail et travail isolé

Au Canada, les employeurs ont l’obligation légale de protéger les employés qui travaillent à distance, seuls ou dans des conditions d’isolement, mais l’exigence explicite d’avoir une politique écrite varie selon la région et les risques particuliers. Dans le contexte des risques psychosociaux, la préoccupation ne tient pas seulement à la capacité ou non de contacter quelqu’un en cas d’urgence, parce que la solitude est également un facteur de stress reconnu. 

Au moment de cerner les risques et d’envisager des mesures de contrôle, il est important de bien comprendre les distinctions.

Les politiques relatives au télétravail traitent souvent de questions d’ergonomie, de communication et de blessures au travail pour les employés qui travaillent à domicile ou à distance. Elles font de plus en plus partie intégrante de programmes complets de santé et de sécurité au travail.

L’organisation devrait également avoir des programmes exprès pour les situations où l’employé serait incapable d’obtenir une aide immédiate, par exemple le personnel de nuit et les travailleurs sur le terrain ou en région éloignée. Ces programmes doivent presque toujours être élaborés pour chaque situation particulière.

Exemples de situations où le télétravail et le travail isolé peuvent représenter un risque psychosocial :

• travailler à un endroit éloigné de ses proches et de ses réseaux de soutien habituels. On peut penser à un emploi en milieu isolé ou à grande distance d’une communauté établie, ou à un emploi exigeant un service de navette aérienne;
• travailler seul à un endroit non éloigné, sans interaction sociale ou humaine au travail. Par exemple, travailler à domicile, sous l’eau ou sous terre pendant de longues périodes;
• travailler dans une résidence privée, par exemple fournir des soins ou des services au domicile d’autres personnes.

Mesures proposées pour le travail à distance et le travail isolé

L’un des risques du travail isolé ou à distance tient au fait que les employés se sentent seuls et coupés des autres pendant leur travail. La ressource Équipes hybrides contient plusieurs suggestions pour atténuer ce risque. Le mentorat est l’une de ces suggestions, et une trousse d’outils gratuite est disponible pour vous appuyer dans cette approche.

Dans le cas des employés qui travaillent seuls, tenez compte de leurs besoins uniques sur le plan de la santé et de la sécurité physiques et psychologiques au travail. La législation sur la SST peut prévoir des exigences supplémentaires concernant la prestation d’un soutien et d’une aide d’urgence pour les employés qui travaillent seuls ou à un endroit isolé ou éloigné. Le Centre canadien d’hygiène et de sécurité au travail propose des ressources pour aider les employés qui travaillent seuls.

S’il y a des personnes au sein de votre équipe qui travaillent à distance ou qui vivent de la solitude ou de l’isolement social au travail, offrez plus d’occasions d’interaction sociale au travail. Les activités de renforcement de l’esprit d’équipe ou la série d’ateliers « Au programme » peuvent aider à discuter en équipe de la création d’un environnement de travail plus cohésif et propice aux relations.

La ressource Stratégies de santé et sécurité psychologiques propres à certains secteurs d’activité propose des stratégies pour les télétravailleurs et les travailleurs isolés.

Rôles et attentes

La clarté aide les personnes à comprendre les exigences du poste et de leurs tâches, et à savoir vers qui se tourner pour obtenir des réponses à leurs questions. Tout comme il est nécessaire de fournir des instructions, de l’information et une supervision pour protéger les employés contre les risques physiques, la clarté est indispensable pour protéger les travailleurs contre les risques psychosociaux liés à des rôles et à des attentes mal définis.

Exemples de situations où les rôles et les attentes peuvent représenter un risque psychosocial :

• ambiguïté des rôles;
• conflit de rôles;
• devoir de diligence envers autrui;
• scénarios dans lesquels les employés n’ont pas de directives claires sur les tâches qu’ils sont censés accomplir ou ne pas accomplir;
• attentes liées au rôle qui compromettent l’atteinte d’autres objectifs, comme l’employé qui doit offrir un bon service à la clientèle mais qui n’est pas autorisé à consacrer le temps nécessaire aux clients;
• incertitude par rapport aux tâches et aux normes de travail, ou modification fréquente de celles-ci;
• accomplissement de tâches insignifiantes ou inutiles.

Mesures proposées pour les rôles et les attentes

Les organisations peuvent avoir des rôles, des responsabilités et des limites clairement définis, y compris ce qui relève ou non de chaque poste. Les dirigeants peuvent examiner les charges de travail et les attentes pour s’assurer qu’elles sont réalistes et adaptées au temps, aux ressources et aux pouvoirs disponibles.

Pour aider les employés à saisir la valeur de leur travail, les dirigeants peuvent s’assurer que les tâches visent un but clair et qu’elles concourent aux objectifs de l’organisation.

La ressource Au programme – Clarté du leadership et des attentes aide à orienter les discussions sur ce dont les employés ont besoin pour bien faire leur travail. La ressource Gestion du rendement peut aider les superviseurs ou les dirigeants à travailler avec chaque personne à définir le rôle et les attentes liés au poste, tandis que la ressource Un outil pour favoriser la réussite du personnel peut aider à mettre en place des mesures d’adaptation ou un plan de travail lorsqu’un employé vit des difficultés psychologiques, émotionnelles, cognitives ou physiques. De nombreuses autres idées sont proposées dans la ressource Actions fondées sur des données probantes pour la clarté du leadership et des attentes.

Supervision

Évaluer la supervision consiste à examiner la manière de jouer ce rôle, et non à porter un jugement sur une personne en particulier. Lorsque des risques sont liés à la fonction de supervision, l’organisation doit prendre des mesures. Il est important d’améliorer la supervision, non seulement pour prévenir d’éventuels préjudices aux employés, mais aussi pour protéger les superviseurs qui ont l’obligation légale de protéger la santé et la sécurité des employés.

Exemples de situations où la supervision peut représenter un risque psychosocial :

• absence de processus d’évaluation et de rétroaction positive sur le rendement;
• absence d’encouragements et de reconnaissance;
• absence de communication;
• absence d’une vision organisationnelle commune et d’objectifs clairs;
• absence de soutien ou de ressources pour favoriser une amélioration du rendement;
• absence d’équité;
• abus de la surveillance numérique.

Mesures proposées pour la supervision

Les organisations peuvent fournir aux superviseurs les compétences et les outils nécessaires pour donner une rétroaction périodique claire et constructive, tout en s’assurant qu’ils comprennent et communiquent les objectifs, les priorités et les attentes de l’organisation.

Les superviseurs peuvent reconnaître les efforts et les progrès en plus des résultats, et ils doivent aussi savoir comment gérer les problèmes de rendement d’une manière équitable, respectueuse et uniforme.

Les outils de surveillance et les outils numériques doivent être utilisés d’une manière transparente et à des fins professionnelles.

De nombreuses ressources peuvent être utiles à cet égard, notamment l’Évaluation du leader psychologiquement sécuritaire, Bâtir la confiance – pour les leaders, l’Évaluation de la sécurité psychologique au sein des équipes, Gestion du rendement, l’Autoévaluation de l’intelligence émotionnelle, Renforcer les compétences en leadership ou le matériel de l’atelier Au programme – Clarté du leadership et des attentes.

Soutien

Les risques liés au soutien ont une incidence sur la capacité des personnes et des équipes de réussir au travail, y compris durant les périodes de stress ou de maladie. 

Exemples de situations où le soutien peut représenter un risque psychosocial :

• manque de soutien de la part des superviseurs et des collègues;
• manque d’accès aux services de soutien;
• manque d’information et de formation pour soutenir le rendement au travail.

Mesures proposées pour le soutien

Les organisations peuvent s’assurer que les employés connaissent les mesures de soutien disponibles et la manière de les obtenir. Elles peuvent également fournir aux superviseurs et aux équipes les compétences et le temps nécessaires pour offrir une aide pratique, de la formation et de l’information aux employés qui ont besoin de soutien.

La ressource Au programme – Soutien psychologique et social aide les équipes à déterminer les formes de soutien qui seraient le plus utiles au travail, et où existent des lacunes dans l’organisation.

La ressource Un outil pour favoriser la réussite du personnel est un processus de collaboration qui aide l’employé et l’employeur à élaborer des solutions qui favorisent la productivité et le bien-être. Cet outil convient à tous les employés, y compris ceux ayant besoin de mesures d’adaptation.

Vous trouverez sur la page Actions fondées sur des données probantes pour le soutien psychologique et social d’autres idées à explorer avec vos employés.

Environnement de travail, équipement et tâches dangereuses

L’environnement de travail physique peut poser un risque psychosocial lorsqu’un équipement non sécuritaire, des tâches dangereuses ou des espaces de travail mal conçus suscitent continuellement chez les employés de la peur, de l’incertitude ou le sentiment de ne pas avoir le contrôle. À long terme, ces conditions peuvent augmenter le stress, réduire la confiance envers l’engagement de l’employeur sur le plan de la sécurité et contribuer à des préjudices psychologiques.

Exemples de situations où l’environnement de travail, l’équipement et les tâches dangereuses peuvent représenter un risque psychosocial :

• l’équipement requis n’est pas disponible, adéquat, fiable ou gardé en bon état de fonctionnement;
• conditions de travail inadéquates, par exemple manque d’espace, éclairage insuffisant, mauvaise qualité de l’air et bruit excessif;
•  manque d’outils, de matériel ou d’autres ressources nécessaires pour accomplir les tâches en toute sécurité;
• travail dans des conditions ou des situations extrêmes, par exemple à des températures très chaudes ou très froides, ou à des hauteurs ou profondeurs extrêmes;
• travail dans des environnements instables comme des zones de conflit.

Mesures proposées pour l’environnement de travail, l’équipement et les tâches dangereuses

En plus de poser un risque psychosocial, le fait de travailler dans un environnement non sécuritaire ou sans l’équipement approprié, y compris l’équipement de protection individuelle, peut représenter un problème de santé et de sécurité au travail qui doit être traité.

Les employeurs sont tenus de fournir un environnement de travail sûr, de garder l’équipement en bon état de fonctionnement et de s’assurer que les tâches dangereuses et les vulnérabilités sont connues et maîtrisées.

Les organisations doivent avoir en place des procédures pour évaluer les risques liés aux tâches dangereuses, et tous les employés doivent recevoir la formation, l’équipement, l’information et la supervision nécessaires pour accomplir ces tâches en toute sécurité. Des programmes de maintenance préventive doivent également être en place pour réparer et remplacer l’équipement en temps opportun.

Les employés doivent avoir la possibilité de signaler tout problème de sécurité ou de refuser une tâche dangereuse sans craindre des représailles. La mise en place de procédures claires pour signaler les tâches dangereuses, les risques ou les problèmes liés à l’équipement peut aider.  

Si l’équipe ne sait pas pourquoi les réponses des employés indiquent qu’il s’agit d’un risque, vous devez examiner la situation avec eux, par exemple dans le cadre d’une discussion d’équipe sur la sécurité physique que vous organiserez avec la ressource Au programme – Protection de la sécurité physique. Cette discussion aidera les employés à décrire les problèmes, mais vous devrez également traiter sans délai les problèmes qui représentent des infractions en matière de santé et de sécurité au travail. 

Équilibre travail-vie personnelle

L’équilibre travail-vie personnelle a une incidence sur l’énergie et la concentration des employés, tant au travail qu’en dehors. Un déséquilibre peut avoir des répercussions importantes sur la santé physique, émotionnelle et psychologique.

Exemples de situations où l’équilibre travail-vie personnelle peut représenter un risque psychosocial :

• tâches, rôles, horaires ou attentes qui poussent les employés à continuer de travailler pendant leur temps libre;
• exigences incompatibles du travail et du foyer;
• travail ayant une incidence sur la capacité de récupération des employés.

Mesures proposées pour l’équilibre travail-vie personnelle

Les organisations peuvent définir des attentes claires concernant les horaires de travail, la disponibilité et les délais de réponse. On observe également une demande croissante en faveur du droit de se déconnecter du travail, et certaines provinces ont déjà inscrit ce droit dans la législation. Les organisations peuvent également promouvoir la flexibilité dans la mesure du possible, par exemple en proposant des horaires flexibles ou d’autres modalités de travail.

Les dirigeants peuvent examiner les charges de travail et les horaires pour s’assurer qu’ils sont réalistes et prévoient du temps de récupération, tout en encourageant les employés à prendre des pauses régulières, des moments pour se déconnecter du travail et des vacances. Les dirigeants doivent donner l’exemple en adoptant eux-mêmes ces comportements favorables à l’équilibre travail-vie personnelle.

La page Équilibre travail-vie personnelle contient de nombreux conseils que vous pouvez partager avec vos employés. Partagez des Activités de pause-santé pour garder l’équilibre au travail. Tenez une discussion d’équipe avec la ressource Au programme – Équilibre pour trouver des idées et des stratégies propres à votre environnement de travail.

Le Centre canadien d’hygiène et de sécurité au travail propose aussi des ressources pour Se déconnecter du travail. 

La ressource Actions fondées sur des données probantes pour l’équilibre propose d’autres idées que vous voudrez peut-être explorer avec vos employés.

Heures de travail et horaire

Les risques liés aux heures de travail et à l’horaire peuvent avoir une incidence sur l’énergie et la concentration des employés, tant au travail qu’en dehors. Ces risques sont étroitement liés aux exigences du poste, à la charge de travail et au rythme de travail, au soutien, et à l’équilibre travail-vie personnelle.

Exemples de situations où les heures de travail et l’horaire peuvent représenter un risque psychosocial :

• manque de variété dans le travail;
• travail par quart;
• horaires de travail non flexibles;
• heures imprévisibles;
• heures longues ou sans interactions;
• travail fragmenté;
• tâches insignifiantes;
• devoir continuellement travailler à court préavis.

Mesures proposées pour les heures de travail et l’horaire

Il existe de nombreuses façons d’améliorer l’expérience de vos employés qui doivent respecter des contraintes d’horaire. Dans la mesure du possible, discutez avec eux des problèmes liés à l’établissement des horaires et de solutions propres à leur environnement de travail. La discussion servira par exemple à communiquer les exigences opérationnelles, la permanence à assurer et les contraintes, et à trouver des options qui soutiennent mieux les employés tout en maintenant le niveau de service. 

Des ressources du Centre canadien d’hygiène et de sécurité au travail décrivent les effets du travail en rotation sur la santé et expliquent comment des conditions de travail souples favorisent le succès des employés et de l’organisation.

Pour découvrir des façons de réduire le stress lié aux heures de travail et à l’horaire, consultez les idées et suggestions proposées sur les pages Stratégies de santé et sécurité psychologiques propres à certains secteurs d’activité, Actions fondées sur des données probantes pour l’équilibre et Actions fondées sur des données probantes pour la gestion de la charge de travail.

Le fait d’aborder la question des horaires et des heures de travail permet notamment de prévenir le roulement de personnel et l’épuisement professionnel. Consultez la ressource Gestion de l’épuisement professionnel – pour les leaders qui explique comment prendre des mesures proactives.

Charge de travail et rythme de travail

Les risques liés à la charge de travail et au rythme de travail peuvent être à l’origine d’erreurs, d’omissions, de manques de jugement et d’incidents, lesquels sont souvent liés à la distraction ou à la fatigue.

Exemples de situations où la charge de travail et le rythme de travail peuvent représenter un risque psychosocial :

• charge de travail excessive ou insuffisante;
• niveaux élevés de contraintes de temps;
• être continuellement soumis à des délais serrés;
• rythme imposé par la machine;
• niveau élevé de travail répétitif.

Mesures proposées pour la charge de travail et le rythme de travail

Une bonne façon de gérer le stress lié à la charge de travail et au rythme de travail consiste à tenir une discussion avec les employés concernés. La ressource Au programme – Gestion de la charge de travail propose un cadre qui aide à déterminer les facteurs de stress et les priorités concurrentes et à trouver des options pratiques pour redistribuer ou ajuster les tâches.

La gestion de la charge de travail et du rythme de travail aide aussi à prévenir le roulement de personnel et l’épuisement professionnel. La ressource Gestion de l’épuisement professionnel – pour les leaders décrit les mesures proactives que les dirigeants peuvent prendre pour reconnaître les signes avant-coureurs de problèmes liés à la charge de travail et intervenir rapidement.

Partagez cette page à un dirigeant ou à un membre du personnel des RH qui s’efforce de réduire les effets des risques psychosociaux au travail.