Les conflits entre employés peuvent être difficiles à résoudre lorsque les émotions sont fortes. La résolution de conflit peut être intimidante ou éprouvante lorsque les employés sont tenus de discuter de leurs désaccords face à face. Cette approche commence par des entrevues privées avec chaque personne, ce qui permet la discussion sans confrontation.
Cette approche est efficace pour la plupart des conflits. Lorsque vous abordez de graves infractions comme le harcèlement, la discrimination ou des menaces de violence, vous devez également satisfaire aux exigences prévues par la loi. Consultez les articles Prévention du harcèlement et de l’intimidation et Prévention de la violence pour plus d’information.
Le processus de résolution de conflit
La facilitation de ce processus n’exige pas de certification, mais plutôt un niveau élevé d’intelligence émotionnelle et de calme. Des leaders, des représentants syndicaux, des conseillers ou des professionnels des ressources humaines compétents et objectifs pourraient s’en charger. Dans la présente discussion, nous avons utilisé le terme « facilitateur » pour décrire la personne qui dirige le processus.
Entrevues individuelles
Ce processus mise avant tout sur un engagement à trouver des solutions et à modifier les comportements plutôt qu’à trouver un coupable. Le facilitateur amorce le processus en rencontrant chacun des deux employés, séparément et en privé. Il expliquera le processus en entier à l’employé et explorera à fond les trois questions clés décrites ci-dessous. Les objectifs sont les suivants :
- permettre à chaque employé de se faire entendre et de se sentir compris;
- préciser que des interactions professionnelles sont nécessaires au travail;
- découvrir ce que chaque employé croit nécessaire pour rétablir une relation de travail professionnelle;
- clarifier la manière dont chaque employé interagira dorénavant;
- déterminer ce qui se passera si l’un des employés ne respecte pas l’entente. L’entente indiquera comment l’employeur traitera le non-respect. Dans la plupart des cas, il constituera un moyen respectueux et digne de poursuivre la relation d’une manière plus professionnelle. Dans certains cas, l’entente peut servir de base à des mesures disciplinaires ultérieures.
Rédaction d’une entente
- Le facilitateur rédigera une entente à l’aide de la plupart ou de l’ensemble des suggestions qui ont été proposées par les deux parties lors des entrevues distinctes.
- La façon dont les parties interagiront dorénavant devrait être claire et mesurable.
- Cette entente ne devrait pas poser de jugement à savoir qui a raison ou qui a tort. Elle ne devrait pas mentionner les comportements passés, mais plutôt se concentrer sur les comportements futurs.
Une seule entente s’applique également aux deux parties
- Les fonctions et les responsabilités de travail ne devraient pas être modifiées.
- Les moyens pratiques et respectueux d’interagir devraient s’appliquer de la même manière aux deux parties à l’entente.
- Les deux parties devraient avoir le même processus de responsabilité pour la réalisation de l’entente.
Présentation aux parties séparément pour commentaires
Assurez-vous que chaque employé comprend qu’il s’agit d’une ébauche et que l’employeur déterminera le texte final.
L’ébauche de l’entente devrait être présentée à chaque employé séparément pour vérifier s’il y a certains points de l’entente qu’il ne peut pas s’engager à respecter et, le cas échéant, pourquoi.
Le facilitateur n’apportera que les changements nécessaires et raisonnables avant de présenter le document à l’employeur pour approbation. Cette étape n’est pas nécessaire si le facilitateur est autorisé par l’employeur à approuver l’entente.
Une fois approuvé par l’employeur, le document devient définitif et est communiqué à chaque partie avant la réunion pour en discuter. Ainsi, rien ne surprendra au cours de la discussion.
Examen de l’entente pour arriver à une compréhension commune
Une fois que l’entente est approuvée, le facilitateur réunit les deux parties.
Il leur lit à voix haute les modalités de l’entente et les deux parties confirment par écrit qu’elles respecteront les modalités de l’entente établissant un nouveau mode d’interaction.
Points à considérer avant de commencer
Appliquer la règle d’exclusion
Évaluez la possibilité que d’autres facteurs contribuent au comportement de l’une ou l’autre partie. Il peut s’agir de handicaps physiques ou mentaux. Il peut également s’agir de discrimination ou de harcèlement. L’objectif de l’entente est de mettre l’accent sur un comportement respectueux, mais il peut être nécessaire d’examiner s’il existe une obligation de prendre des mesures d’adaptation en vertu de la législation sur les droits de la personne.
Planifier un suivi auprès de chaque employé tout au long du processus
Les conversations de ce genre ne sont pas faciles. Un employé peut être surpris d’entendre les allégations formulées par un collègue de travail. Rappelez-lui que le processus vise à offrir aux employés une occasion de travailler d’une manière professionnelle, respectueuse et saine. Si l’employé semble très stressé par le processus, proposez-lui un soutien, y compris le programme d’aide aux employés s’il est disponible. Dans les milieux syndiqués, un représentant syndical pourrait apporter son soutien à l’employé dans le cadre du processus.
Tenir compte des autres membres de l’équipe qui peuvent être touchés par le conflit
Vérifiez auprès des autres membres de l’équipe qu’ils ne sont pas touchés par des facteurs de stress liés au conflit. Maintenez la confidentialité du processus de résolution des conflits lors de cette démarche. Pour éclairer votre approche, cherchez à comprendre ce dont l’équipe a besoin pour travailler ensemble de manière professionnelle. Si le conflit est systémique ou touche la plupart des membres de l’équipe, utilisez les ressources gratuites et l’approche plus globale proposées dans l’atelier Processus d’entente d’équipe.
Questions clés à poser pendant les entrevues individuelles
Le facilitateur rencontrera chacun des employés en privé. Il lui posera alors les questions suivantes et lui laissera le temps d’y répondre avant de poursuivre. Lorsque l’employé semble avoir fini de répondre à une question, demandez : « Et quoi d’autre? » afin de découvrir d’autres suggestions ou problèmes. Continuez de demander « Et quoi d’autre? » jusqu’à ce que l’employé dise qu’il a fait part de tous les problèmes qu’il avait. Cela évite au facilitateur de résoudre un problème seulement pour en voir un autre apparaître plus tard. Il est raisonnable d’accorder à l’employé le temps d’exprimer ses sentiments au sujet de la situation. Le facilitateur devrait éviter d’exprimer son accord ou son désaccord avec l’employé. Il ne s’agit pas d’une enquête. Vous ne faites que reconnaître le point de vue de l’employé et la façon dont il a été touché, afin qu’il se sente entendu. Une fois qu’il a été entendu, concentrez-vous à nouveau sur la question et les solutions possibles.
- De quoi avez-vous besoin pour travailler de manière professionnelle avec cette personne?
- Concentrez-vous sur les comportements précis et mesurables qui permettront aux parties de travailler ensemble d’une manière professionnelle. Les opinions, suppositions et jugements qui pourraient être exprimés durant la conversation n’ont pas leur place dans l’entente. Consignez toutes les suggestions faites par les employés au cours de la rencontre de façon qu’elles puissent s’appliquer de la même manière aux deux parties. Par exemple, au lieu de « Jean ne devrait plus crier », le document devrait plutôt dire « Les conversations se feront sur un ton de voix calme et clair ».
- Que ferez-vous différemment pour favoriser de bonnes relations de travail?
- Cette question porte sur le comportement professionnel de l’employé au travail et vise à lui faire prendre conscience de l’incidence qu’il peut avoir sur les autres. Prenez note de toutes ses solutions et ses idées pour l’entente. Le cas échéant, aidez chaque employé à réfléchir à la manière dont ses propres réactions ou les solutions qu’il propose peuvent aggraver la situation.
- Si un employé affirme qu’il fait déjà tout ce qu’il peut et ne croit pas qu’il ait à changer quoi que ce soit, demandez-lui de préciser ce qu’il fait pour entretenir une bonne relation de travail. La réponse à cette question devrait être consignée de manière précise et mesurable, car elle peut également faire partie de l’entente.
- Selon vous, comment devrions-nous aborder les problèmes à l’avenir?
- Ceci permet d’établir un processus pour résoudre les conflits futurs. L’employé devrait également faire part des conséquences si des comportements inacceptables se reproduisent ou si de nouveaux comportements se manifestent.
- Ceci devrait comprendre la manière dont les problèmes seront traités dans l’immédiat. Par exemple, en parler au gestionnaire, résoudre le problème soi-même ou s’adresser à d’autres).
Conseils et stratégies supplémentaires à l’intention du facilitateur
- Évitez de faire des promesses. Dites aux deux parties que tous les efforts seront faits pour trouver une solution qui permettra plus facilement à chacun d’effectuer son travail, de bien travailler et de repartir avec de l’énergie à la fin de la journée.
- Préservez la confidentialité. Ne répétez jamais les confidences reçues de l’une ou l’autre partie. Ne mentionnez que les solutions sur lesquelles les deux parties se sont entendues.
- Préservez la dignité de chaque personne concernée. Tout au long du processus, assurez-vous que les exigences définies dans l’entente constituent des attentes de travail raisonnables et égales pour les deux parties. Assurez-vous qu’elles sont conformes aux politiques de travail. Le processus ne devrait pas toucher aux fonctions et responsabilités au travail; il met plutôt l’accent sur des modes de communication et de relation interpersonnelle respectueux.
- Accordez un temps raisonnable pour exprimer ses sentiments. Évitez d’approuver ou de désapprouver les déclarations négatives ou dérogatoires. Cela peut créer une attitude défensive en cas de désaccord ou une hypothèse de représailles si vous êtes d’accord. Réorientez plutôt la conversation vers la recherche d’une entente quant aux comportements à privilégier à l’avenir au lieu de ressasser sans fin qui a fait quoi.
- Définissez clairement les changements de comportement attendus au travail. Reportez-vous aux normes et politiques de travail raisonnables. Évitez autant que possible les approches qui ciblent des traits personnels plutôt que des comportements. Par exemple, il vaut mieux demander à une personne d’offrir seulement une rétroaction positive aux membres de son équipe et de transmettre ses commentaires critiques à son superviseur en privé, que de lui demander de manifester plus de gentillesse à l’égard de ses collègues.
- Évitez les excuses forcées. Explorez plutôt d’autres solutions. Bien qu’elles soient souvent réclamées, les excuses forcées sont rarement efficaces si elles ne sont pas sincères et ne mènent pas à la recherche de solutions pour changer un comportement particulier. Suggérez à la personne que, pour augmenter ses chances d’obtenir le résultat souhaité, il vaut mieux amener l’autre à s’engager à changer de comportement que de l’obliger à s’excuser. Reformulez une demande d’excuses en une demande de changement de comportement.
- Veillez à recueillir les réponses sous forme de comportements précis et mesurables. Voici quelques exemples : ne pas élever la voix plus que ne le requiert une conversation normale, saluer l’autre personne lorsqu’elle entre dans la pièce ou éviter de faire du sarcasme.
- Obtenez un engagement personnel volontaire de la part de chaque employé à adopter un comportement différent à l’égard de l’autre. Cette approche donne généralement un résultat plus durable que si l’on exige un changement de comportement. En effet, un comportement imposé durera probablement seulement le temps pendant lequel il fait l’objet d’un suivi étroit. L’engagement personnel favorisera le maintien du changement, même dans le cas d’un changement difficile.
- Gérez les attentes lorsque les demandes sont déraisonnables. Par exemple, il est déraisonnable de demander à un collègue de cesser « d’avoir l’air triste » alors qu’il souffre de dépression clinique.
- Un autre exemple serait d’exiger que tous les employés fournissent un rendement de niveau supérieur. Ce niveau est souvent l’exception et constituerait une demande déraisonnable pour la plupart des employés. Pour découvrir des techniques permettant de guider une discussion sur le rendement, consultez la section Gestion du rendement.
- Demandez des solutions aux deux parties. Préparez ensuite une entente :
- dont le libellé met l’accent sur les solutions et les comportements positifs à adopter;
- qui évite de mentionner les comportements ou problèmes antérieurs;
- qui met l’accent sur des solutions précises et mesurables et établit un calendrier de suivi;
- qui énonce les mesures liées à l’entente que vous devez prendre à titre de facilitateur ou que d’autres personnes doivent prendre.
- Rédigez l’entente dans un langage inclusif qui respecte les demandes et les engagements des deux parties. Veillez à ce qu’elle les rende tout autant l’une que l’autre responsables du respect de l’entente.
- Présentez l’ébauche de l’entente en privé. Permettez à chacun des employés d’examiner et de commenter l’entente proposée avant de la finaliser. Il revient au facilitateur de décider si des changements seront ou non inclus dans l’entente, mais l’intention est d’arriver à ce que chacune des parties s’engage à respecter l’entente. Elles y seront plus disposées si l’entente leur permet de conserver leur dignité et leur amour-propre. Assurez-vous que l’employeur approuve l’entente finale.
- Préparez chaque employé à la rencontre en lui rappelant qu’il n’a pas à intervenir sauf s’il souhaite faire un commentaire positif qui contribue au processus. Les deux parties auront pris connaissance du document avant la rencontre et en auront généralement accepté le contenu.
- Lisez l’entente au complet aux employés, puis demandez à chacun d’eux : « Serez-vous en mesure de vous engager à adopter les comportements demandés dans cette entente? »
- Demandez de convenir par écrit que, si ces changements sont mis en place, chaque employé pourra continuer à travailler d’une manière respectueuse et professionnelle. Assurez-vous que les deux parties comprennent bien qu’elles seront soutenues dans leurs efforts pour modifier leurs comportements, mais qu’elles seront tenues responsables si elles ne respectent pas l’entente, et ce, quel que soit leur niveau hiérarchique.
Aux employés qui cherchent des moyens de résoudre eux-mêmes les conflits futurs, vous pouvez suggérer la lecture de la section Résoudre les conflits personnels.
Matériel pour la tenue d’ateliers
Atelier sur la résolution de conflit
Ce matériel des ateliers aide les leaders et les employés à préserver la dignité de toutes les parties, à éviter les excuses forcées, à accroître l’engagement à améliorer les relations et à élaborer un processus pour l’imputabilité.
La majorité du contenu de cette page est une adaptation autorisée du guide Resolving Workplace Issues (© Mary Ann Baynton & Associates Consulting, 2011).