Un outil pour favoriser la réussite du personnel

Processus qui encourage l’employé et l’employeur à trouver des solutions favorisant le rendement et le bien-être. L’outil Promotion de la réussite du personnel s’adresse à tous les employés, notamment ceux pour qui nous devons prendre des mesures d’adaptation.

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Promotion de la réussite du personnel | PDF est un outil qui peut faciliter l’élaboration conjointe par l’employeur et l’employé d’un plan efficace pour le milieu de travail. Il peut être utilisé seul ou dans le cadre d’une approche existante pour répondre aux besoins d’un employé en matière d’adaptation. Il comprend des suggestions de mesures de soutien qui, pour la plupart, peuvent être mises en place à moindre coût, si ce n’est un investissement de temps ou un changement au mode de communication.

Un processus étape par étape 

Promouvoir la réussite du personnel est un processus étape par étape qui permet :

  • d’évaluer les facteurs de stress associés aux problèmes de nature psychologique, émotionnelle, cognitive et physique au travail;
  • d’élaborer les stratégies les plus susceptibles d’appuyer la réussite du personnel;
  • d’aider à maintenir un milieu de travail sécuritaire et productif.

Il ne s’agit pas d’un processus médical

Le processus complet porte sur le poste et la situation en milieu de travail, et respecte la confidentialité étant donné que l’employé n’a pas à fournir de données médicales. La conversation porte sur les capacités et les stratégies qui appuieront la réussite au travail, et non sur le diagnostic ou les symptômes.

La réussite du processus est tributaire de quelques principes fondamentaux, à défaut de quoi le processus ne sera pas efficace et pourrait même aggraver la situation. Ces principes sont :

  • Le milieu de travail s’engage à favoriser la réussite de l’employé par le truchement d’un processus de collaboration continue.
  • L’employé veut demeurer au travail ou revenir au travail et s’efforcera d’accomplir ses tâches avec le soutien des mesures d’adaptation nécessaires qui sont jugées raisonnables et acceptables par l’employé et l’employeur.
  • Les attentes liées au poste et les besoins de l’employé en ce qui a trait à l’accomplissement des tâches sont parfaitement compris.

Télécharger le livret | PDF

Les sections à remplir du livret permettent à la fois à l’employeur et à l’employé – et peuvent comprendre le soutien d’un conseiller de confiance comme un médecin, un thérapeute, un collègue ou un ami) – d’élaborer des mesures d’adaptation ou des solutions adaptées au poste et à la situation en milieu de travail.

Aperçu du livret

Partie 1 : Attentes liées au poste

L’employeur choisit les attentes pertinentes liées au poste et explique en quoi elles s’appliquent au poste. 

L’employé inscrit ses commentaires sur ses capacités actuelles relativement aux attentes liées au poste. Il peut faire appel à un conseiller de confiance de son choix qui l’aidera à évaluer les solutions suggérées pour appuyer sa réussite.

Un groupe de professionnels de la santé au travail et de chercheurs de l’Institut de recherche sur le travail et la santé ont aidé à définir les attentes liées au poste qui peuvent être pertinentes :

  1. Adaptabilité et souplesse – Capacité de travailler efficacement dans un milieu où les besoins, les conditions et les responsabilités liées au poste changent continuellement.
  2. Minutie – Capacité d’accomplir des tâches qui exigent un degré élevé d’attention ou de compréhension.
  3. Prise de décision – Capacité de travailler efficacement durant l’analyse de problèmes, l’organisation de l’information, la résolution de problèmes ou l’élaboration de solutions.
  4. Degré d’autocontrôle – Capacité de travailler efficacement sans supervision, notamment lorsque l’employé travaille à distance ou qu’un superviseur n’est pas disponible.
  5. Degré de responsabilité de supervision – Capacité de remplir efficacement le rôle de superviseur selon les politiques et les valeurs de l’organisation tout en atteignant les objectifs.
  6. Exposition à des situations conflictuelles – Capacité de travailler efficacement en présence d’une personne antagoniste ou dans une situation conflictuelle à l’égard de laquelle l’employé doit intervenir.
  7. Exposition à des distractions – Capacité de travailler efficacement en présence de distractions visuelles, auditives ou autres.
  8. Tolérance à des environnements stressants – Capacité de travailler efficacement dans un milieu stressant en raison, notamment, des procédés du lieu de travail ou de dangers physiques comme le bruit, l’éclairage, les odeurs, les produits chimiques et autres.
  9. Exposition à des personnes en détresse – Capacité de travailler efficacement durant les interactions avec des personnes qui vivent une détresse émotionnelle, que ce soit face à face ou au téléphone ou par d’autres moyens de communication tels que les médias sociaux.
  10. Chevauchement de tâches – Capacité d’accomplir ou de superviser plusieurs tâches ou fonctions simultanément, et capacité de juger quand des tâches ou des fonctions requièrent de l’attention.
  11. Résolution de problèmes et analyse – Capacité de travailler efficacement à la résolution de problèmes et à l’analyse de situations et de données.
  12. Mémorisation – Capacité de retenir et de récupérer, sur demande, l’information apprise antérieurement.
  13. Contraintes de temps – Capacité d’accomplir des tâches dans un délai déterminé, de travailler rapidement au besoin ou de gérer le temps de manière efficace afin que toutes les tâches soient terminées à temps et soient de qualité acceptable.
  14. Relations de travail – Capacité de bien travailler, de coopérer et de collaborer avec tous les intervenants, notamment les cadres, les collègues ou les clients.
  15. Exigences physiques – Capacité de satisfaire aux exigences physiques du poste d’une manière efficace et sécuritaire.
  16. Endurance au travail – Capacité d’accomplir les tâches d’une manière efficace pendant une longue période ininterrompue en raison de la nature du travail. Renvoie également à la capacité de faire des quarts de travail ordinaires, par rotation, de nuit ou sur appel.
  17. Degré d’isolement – Capacité de travailler efficacement sans pouvoir échanger régulièrement avec d’autres personnes. Peut aussi signifier interagir principalement par des moyens technologiques et n’avoir que rarement, ou jamais, l’occasion de rencontrer des personnes face à face.
  18. Autre – [Grille vierge fournie pour inscrire d’autres attentes liées au poste qui ne sont pas nommées ci-dessus.]

Partie 2 : Mesures de soutien en milieu de travail – L’employeur inscrit les diverses initiatives et ressources de l’organisation qui favorisent la santé et la sécurité psychologiques des employés. Il doit également fournir une description de poste.

Cette conversation est beaucoup plus facile lorsqu’il y a un certain niveau de confiance. La ressource Bâtir la confiance – pour les leaders peut aider à cet égard. 

Conseils pour utiliser le processus

Si votre milieu de travail a recours à des fournisseurs d’assurance invalidité ou à des consultants externes, il est possible de leur faire part de l’outil Promotion de la réussite du personnel ou de l’utiliser vous-même pour aborder les attentes de nature psychologique, émotionnelle, cognitive et physique liées au poste. Idéalement, il est recommandé de présenter le processus à tous les employés et à leurs représentants, y compris les syndicats,  avant qu’on doive y recourir. On atténue ainsi la stigmatisation ou les inquiétudes à l’égard du processus lorsqu’un employé a besoin d’une mesure d’adaptation.

Exemple de lettre à un professionnel de la santé

Voici un exemple de modèle que vous pouvez utiliser pour demander des informations à un professionnel de la santé.

Chez (nom de l’employeur), nous tenons à nous assurer que nos employés sont en mesure de réussir leur retour au travail.

À cette fin, nous vous demandons d’évaluer les capacités de votre patient.

En nous concentrant sur ses capacités plutôt que sur ses limites, nous pouvons parvenir à des mesures d’adaptation raisonnables. Ces renseignements nous permettront de définir et de gérer les écarts possibles entre les attentes liées au poste et les capacités de l’employé.

Notre employé, (inscrire son nom), vous consultera pour déterminer les aspects de son poste qui risquent d’affecter sa santé. (Inscrire son nom) vous remettra un livret qui indiquent les attentes liées à son poste et la réalité de son milieu de travail. (Inscrire son nom) a peut-être déjà rempli sa partie du formulaire, ou (il ou elle) peut choisir de la remplir avec votre aide.

Veuillez remplir la section Conversation visant à promouvoir la réussite – pendant la discussion avec (inscrire son nom). Ces précieux renseignements non médicaux permettront d’élaborer un plan pour le milieu de travail.

À la suite de cette consultation, nous appliquerons vos recommandations pour aider l’employé à réussir son retour au travail.

(Nom de l’employeur) étant conscient qu’il vous faudra beaucoup de temps pour examiner et remplir les formulaires, il vous paiera la somme de (indiquer le montant). Veuillez envoyer votre facture pour ce montant à l’attention de (indiquer le nom et l’adresse postale ou l’adresse courriel).

Nous vous remercions à l’avance de faire du retour au travail de (nom de l’employé) une expérience positive.

Favoriser le retour du personnel

Après avoir utilisé l’outil pour favoriser la réussite du personnel pour élaborer un plan de travail, vous voudrez peut-être envisager certaines des stratégies suivantes si l’employé est en arrêt de travail. Cela peut contribuer à assurer un retour au travail réussi et durable.

Le retour sur le lieu de travail après une période d’arrêt peut être éprouvant pour certains employés. Il peut s’agir d’un changement important dans leurs habitudes, qui peut entraîner des facteurs de stress particuliers. 

Tenez compte de la liste de vérification suivante lorsque vous cherchez à favoriser le retour au travail d’un employé après un arrêt de travail.

Validez la gamme des émotions, qui peut aller de l’anxiété extrême au soulagement et à l’excitation à l’idée de reprendre le travail. Si vous précisez d’emblée que chaque personne vit le retour au travail différemment, vous pouvez aider à normaliser ces émotions et à rendre la discussion plus sûre.

Reconnaissez que le retour au travail peut être stressant, jusqu’à ce que la routine s’installe. Gérez les attentes à l’avance pour permettre à l’employé de se sentir plus à l’aise dans une situation inconfortable.

Demandez à l’employé de vous faire part de ses inquiétudes concernant son retour au travail. Répondez à autant de questions que possible afin d’éliminer ou de réduire certains facteurs de stress.

Allez-y doucement en ce qui concerne les attentes. Reconnaissez que la productivité pourrait être réduite pendant que la personne se réadapte à son travail et à son équipe, en particulier si elle a été absente pendant plus de deux mois. L’énergie nécessaire pour se lever, s’habiller et sortir peut être épuisante jusqu’à ce que la routine reprenne le dessus.

Reconnaissez les efforts. Aidez à renforcer la confiance et le moral de l’employé en indiquant comment il se montre à la hauteur malgré les changements et les défis.

Prenez des nouvelles. Chaque semaine (ou plus souvent si vous le pouvez), prenez le temps de parler de ses progrès. Il ne s’agit pas seulement de savoir comment se passe son travail. N’hésitez pas à lui poser des questions :

  • Comment s’en sort-il?
  • Quelles stratégies utilise-t-il pour gérer la journée?
  • Comment trouve-t-il un équilibre dans sa vie?

Ressources supplémentaires

Ressources pour les leaders

Intervention relative au retour au travail – pour les leaders. Comment planifier un retour au travail réussi pour votre employé. Évitez les problèmes potentiels en gardant contact avec votre employé pendant son congé et en planifiant son retour.

Gérer les réactions des collègues relativement aux mesures d’adaptation. Stratégies pour gérer les peurs, les préoccupations ou la rancune par rapport aux mesures d’adaptation d’un employé. Les problèmes non résolus peuvent nuire à la réussite des mesures d’adaptation au retour d’un congé d’invalidité.

Problèmes de santé mentale des employés. Des mesures d’adaptation efficaces peuvent aider les travailleurs atteints d’une maladie mentale à demeurer productifs au travail. Apprenez à tirer profit des ressources disponibles, à gérer les réactions des collègues et à favoriser un retour au travail réussi.

Ressources pour l’employé

Obtenir du soutien lors d’un retour au travail. Conseils et stratégies pour vous aider à vous réadapter à votre quotidien, à créer de nouveaux liens sociaux et à réorienter les tâches liées à votre emploi. Demander de l’aide pour vous assurer d’un retour au travail réussi est à votre avantage et à celui de votre employeur.

Travailler quand on vit beaucoup de stress ou quand on est malade. Renseignements sur la façon de travailler efficacement lorsqu’on est aux prises avec un TDAH, des troubles anxieux, l’autisme, une dépression, la dyslexie, la ménopause ou du stress.

Réponses aux questions des collègues. Des conseils rapides et pratiques pour répondre aux questions des collègues au sujet de votre santé.

Divulgation d’un état de santé. Questions pour déterminer les avantages et inconvénients de divulguer une maladie ou un état de santé en milieu de travail. Des facteurs comme les politiques du milieu de travail ou vos relations pourraient influencer votre décision de divulguer ou non cette information.

La santé mentale au travail. Des renseignements, des outils et des stratégies que vous pouvez utiliser lorsque vous faites face à des problèmes de santé mentale au travail.

Partagez cette page Web avec tout leader qui cherche des moyens de soutenir un employé qui pourrait avoir besoin de mesures d’adaptation au travail, ou avec un employé en difficulté qui souhaite entamer une conversation, mais ne sait pas par où commencer. 

Contributors include.articlesAddie Greco-SanchezCongrès du Travail du CanadaDonna HardakerDr. David BrownDr. David PosenDr. Ian M. F. ArnoldHuman Resources Professional AssociationInstitut de recherche sur le travail et la santéJudy KerlingM. Suzanne ArnoldMary Ann BayntonStéphane Grenier

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