L’art de poser des questions

Le rôle de leader est parfois difficile et exige des compétences qui peuvent aller de connaissances techniques à l’intelligence émotionnelle. 

Lorsque le niveau de confiance est élevé, nous nous accordons mutuellement le bénéfice du doute. Cela vaut même lorsque nous disons ce qu’il ne faut pas dire ou donnons l’impression d’être brusque ou critique. Lorsque les autres croient que nos intentions sont toujours bonnes, les mots ont moins d’importance. La ressource Bâtir la confiance – pour les leaders peut vous aider à comprendre comment la confiance peut s’éroder et à trouver des façons de la rétablir.

Le rôle de gestionnaire ou de superviseur exige également la capacité d’encourager et d’appuyer la réussite d’un groupe diversifié d’employés. Les employés ne sont pas tous de la même génération. Ils peuvent appartenir à une culture ou à une ethnie différente, ne pas bénéficier des mêmes privilèges et avoir des niveaux de confiance variés. 

L’objectif est d’arriver à diriger et à réagir de manière efficace avec un groupe diversifié. Nous voulons que les leaders soient inclusifs et efficaces dans l’accomplissement de leur travail et qu’ils favorisent la sécurité psychologique des employés. C’est beaucoup demander. 

Vous trouverez ci-dessous des techniques qui peuvent vous aider.

Pourquoi une question?

Lorsque nous affirmons quelque chose, en particulier à propos d’autres personnes, nous risquons de nous tromper. Nous pourrions utiliser un terme ou une expression qu’une personne comprend mal ou trouve blessante. Vos paroles peuvent donner l’impression que vous n’êtes pas ouvert à la discussion même si ce n’est pas votre intention. Nous pouvons penser qu’il existe une compréhension commune et découvrir plus tard que nous nous sommes trompés. 

Une déclaration ou une directive mal comprise peut entraîner de la méfiance, une perte de temps, de la frustration ou même de l’humiliation pour l’une des parties. Lorsque nous posons de « bonnes » questions, nous encourageons la discussion et la collaboration, ce qui aide à réduire les malentendus et à accroître l’engagement.

En posant de bonnes questions, on aide à créer un environnement plus sécuritaire sur le plan psychologique, un environnement où les gens se sentent à l’aise de s’exprimer. Cela aide à renforcer la confiance et les relations. Cela permet aux employés de sentir que leur contribution est importante en plus d’encourager l’innovation et la résolution de problèmes. 

Lignes directrices pour poser une « bonne » question

Une bonne question est une question qui :

• Ne suscite pas de résistance ou d’attitude défensive. Une question devrait susciter la curiosité plutôt que le jugement.  
  
  • Précisez dès le départ que les réponses ne doivent jamais cibler une personne ou attaquer un groupe de personnes. Les réponses doivent porter sur des solutions possibles ou des stratégies novatrices.
  • Assurez-vous que les questions ne visent pas à blâmer ou à critiquer des personnes ou des groupes de personnes.
  • Ne demandez pas : « Pourquoi procédez-vous de cette façon? ». Demandez plutôt : « Pouvez-vous m’expliquer les étapes que vous avez suivies? »
  • Utilisez l’interrogation appréciative comme approche fondée sur les forces pour vous aider à ne pas donner l’impression que vous blâmez ou attaquez quelqu’un.
• Anticipe les problèmes potentiels et les aborde d’emblée.
  • Au lieu de simplement demander : « Qu’est-ce qui pourrait ne pas fonctionner avec cette idée? », exprimez d’abord votre propre point de vue sur les entraves possibles. Vous montrez ainsi que vous avez réfléchi à la question et vous risquez moins de susciter la critique et la négativité. Lorsque vous montrez que vous tenez compte de l’impact sur les personnes concernées, vous avez plus de chances d’avoir une conversation axée sur des solutions.
  • Au lieu de demander : « Y a-t-il des travailleurs irrespectueux dans votre équipe? » si vous savez que certains le sont, vous pourriez demander : « Quels sont les comportements des membres les plus respectueux de votre équipe? », et poursuivre cette conversation positive en demandant à chacun des membres de l’équipe de vérifier intérieurement s’ils ont souvent ces comportements et de trouver des façons de s’encourager mutuellement à adopter davantage ces comportements. 
• Communique l’ouverture et l’accueil. Bien que vous puissiez ressentir vous-même de la pression au travail, il est important de ne pas paraître impatient lorsque vous vous adressez aux autres.
  
  • Une approche consiste à prendre un bref moment pour respirer et vous calmer avant d’entamer une discussion avec d’autres personnes. La respiration en quatre étapes est un exercice qui peut vous aider à le faire sans attirer l’attention sur vous.
  • Pensez à l’intensité avec laquelle vous vous exprimez et à la façon dont cela peut être interprété. . Communiquer clairement est un exercice qui peut vous aider à cet égard.
• N’est pas suggestive ou biaisée. Si vous connaissez déjà ou anticipez la réponse, la question pourrait être une question piège. 
  
  • Au lieu de demander : « Ne voulez-vous pas cette promotion? », vous pourriez demander : « Quelles stratégies prenez-vous pour vous préparer à cette promotion? »
  • Réfléchissez à la manière dont vos intentions et vos suppositions pourraient influencer votre approche.  La ressource Se préparer à une conversation difficile propose une série de questions à poser avant d’engager la discussion.

Choisir vos bonnes questions

Toutes les ressources réunies sur le site Stratégies en milieu de travail sur la santé mentale contiennent des exemples de bonnes questions, en particulier la section Approches pour les leaders, où l’on trouve des questions pour faire face à de nombreuses situations. Voici quelques exemples :

• Faire face aux conflits
• Gestion de la violence
• Gestion du rendement
• Mesures d’adaptation (en particulier dans le domaine de la santé mentale)
• Processus d’amélioration d’une tâche
• Questions de comptes rendus
• Amorces de conversation pour favoriser la santé et la sécurité psychologiques
• Cerner les problèmes des employés
• Élaboration d’un plan de rendement ou de mesures d’adaptation pour un employé
• Processus d’entente d’équipe
• Être un leader inclusif
• Stress lié à la charge de travail des employés

Cependant, ces exemples deviennent de « bonnes » questions seulement lorsque vous les adaptez à votre contexte. Votre stratégie pour commencer à améliorer votre capacité de poser de bonnes questions peut reposer sur les éléments suivants :

• Recherchez sur ce site Web et sur d’autres sites des exemples qui conviennent à votre situation. Choisissez ceux qui correspondent aux lignes directrices énoncées ci-dessus pour poser une « bonne » question. Vérifiez en quoi cette approche peut s’adapter à votre propre état émotionnel et à votre style de communication. La ressource Cerner les problèmes des employés peut vous aider à le faire.
• Instaurez un climat de confiance afin que, même si vous vous trompez, les personnes qui vous entourent soient conscientes de vos bonnes intentions et soient prêtes à vous accorder le bénéfice du doute. La ressource Bâtir la confiance – pour les leaders peut vous aider à cet égard.
• Réfléchissez à la réaction possible de votre interlocuteur. Si vous craignez une réaction émotionnelle, la ressource Communiquer avec des employés émotifs peut vous fournir des conseils et des stratégies. 

Mais si la réponse est...

Les réponses que nous recevons peuvent parfois être une bravade, un partage excessif, une agression, du sarcasme, du cynisme, du scepticisme, une attitude défensive – ou même un silence. Même les employés qui ne sont généralement pas réactifs peuvent parfois vous surprendre lorsque vous leur posez une « bonne » question. Leur réponse ou leur réaction peut être différente de celle que vous aviez anticipée, possiblement parce qu’ils :

• Font face à des facteurs de stress liés à leur vie ou à leur santé dont vous ne savez rien
• Craignent de perdre leur emploi, de sorte que toute communication avec vous représente une menace
• Associent l’interaction à une interaction antérieure avec vous, ou avec un autre leader, qui n’a pas été positive
• Font face à un conflit ou à du harcèlement au travail et se sentent vulnérables

La première règle pour bien réagir à une réponse consiste à écouter pour comprendre. Cela signifie faire une pause pendant que la personne réfléchit à votre question et ne pas l’interrompre tant qu’elle n’a pas terminé sa réflexion. Cela signifie également qu’il faut chercher à clarifier leur point de vue : 

• Approfondir 
  
  • Si la réponse est vague, mais pas chargée d’émotion, vous pouvez toujours chercher à en savoir plus en demandant sur un ton invitant : « Donnez-moi des détails ».
  • Si la réponse est irréaliste ou déraisonnable, vous pouvez demander à la personne comment elle traiterait les problèmes éventuels qui, selon vous, pourraient survenir. Par exemple, si quelqu’un dit : « Laissez-nous travailler à domicile tous les jours », vous pouvez approfondir la question en demandant : « En quoi cela favoriserait-il une meilleure cohésion d’équipe et une résolution créative des problèmes? » ou « En quoi cela permettrait-il d’offrir un meilleur service à la clientèle? » 
  • Ne demandez pas de précisions sur la réponse si ce n’est pas possible ou si vous n’avez pas le pouvoir d’aller dans cette direction. Par exemple, si la suggestion est de laisser les gens travailler à domicile tous les jours, mais que la politique de l’organisation prévoit que tout le monde doit être sur place tous les jours, vous pouvez essayer de trouver la source du problème. Vous pouvez dire : « Pour l’instant, l’organisation exige que tous les employés travaillent sur place. Y a-t-il d’autres façons de traiter ce problème? » 
  • Ne demandez pas de précisions sur une réponse si vous êtes en groupe et que quelqu’un semble particulièrement contrarié par la question. Il peut être préférable de faire un suivi en privé.
• Assumer la responsabilité 
  
  • De leur réaction. Si une personne semble troublée ou émotive face à la question, vous pourriez dire : « Je suis vraiment désolé, j’ai manifestement mal posé la question ». 
  • Du problème soulevé. Bien que vous ne soyez pas responsable de la préoccupation exprimée en réponse à votre question, vous pouvez, en tant que leader, accepter la responsabilité sans porter le blâme. Reconnaissez le problème, exprimez votre engagement envers un changement et demandez à la personne de vous aider à faire en sorte que la situation s’améliore. 
  • Du silence ou de la peur. Vous pouvez dire : « Je suis désolé que tout le monde ne se sente pas assez en sécurité pour s’exprimer. J’ai besoin de votre aide pour y arriver. »
• Réorienter ou reformuler
  
  • Adoptez une autre approche. « Puis-je tenter de reposer la question? » ou « Puis-je réessayer? Je voulais simplement poser une question sur... ».
• Répondre à une révélation
  
  • Il se peut que vous posiez une question qui vous semble sans rapport avec le sujet de la discussion et que la réponse révèle un problème de santé mentale ou physique, un problème familial ou relationnel ou une difficulté au travail. Il se peut que vous ayez permis à cette personne de s’exprimer en toute sécurité ou encore que vous lui ayez donné l’impression que, si elle ne révélait rien, elle ferait l’objet d’une mesure disciplinaire ou serait congédiée. 
  • Pour répondre, reconnaissez que la personne vient de vous faire part de quelque chose et demandez-lui comment vous pouvez l’aider dans cette situation. Cela ne veut pas dire que vous acceptez de prendre son problème en charge. Mais votre réponse pourrait être : « Merci de m’avoir fait confiance en me donnant cette information. Que voulez-vous que je sache à ce sujet? Et comment puis-je vous aider? »

Poser de bonnes questions relève autant de l’art que de la science; c’est une expérience en continu. Cela consiste à poser ce qui vous semble être de bonnes questions, à découvrir une grande variété de réactions et de réponses et à apprendre à affiner votre approche en fonction de votre style de communication, des diverses personnes avec lesquelles vous interagissez et des situations uniques. 

Ressources supplémentaires

• Communiquer avec des employés émotifs. Les stratégies présentées ici peuvent vous aider à avoir des conversations constructives avec les employés et à éviter de provoquer des réactions négatives.
• Amorces de conversation pour favoriser la santé et la sécurité psychologiques. Ces questions peuvent vous aider à amorcer une conversation susceptible de favoriser et d’améliorer la sécurité psychologique au sein de votre équipe.
• Communication et collaboration psychologiquement saines. Consultez ces mesures et ressources qui sont conçues pour aider les leaders à améliorer la communication et la collaboration. Apprenez à soutenir la réussite de chaque employé.
• Renforcer les compétences en leadership. Diverses activités sont proposées pour aider les leaders à renforcer leurs compétences dans les domaines de la communication, du renforcement de l'esprit d'équipe et de l'intelligence émotionnelle.
• Êtes-vous un leader inclusif? Découvrez comment vous pouvez évaluer la diversité et l'inclusion et prendre des mesures à cet égard.
• Aborder efficacement les sujets délicats. Il est probable qu’un jour ou l’autre, les gestionnaires devront aborder des sujets délicats avec les employés. Qu’il s’agisse de discuter d’un problème de rendement, d’éthique, d’apparence ou de comportement, aborder de tels sujets peut faire hésiter certains gestionnaires.
• Gestion du rendement. Ressources pour favoriser le rendement de façon psychologiquement saine, même en cas de trouble de santé mentale. Ces stratégies sont axées sur des solutions qui soutiennent également le bien-être de l’employé.
• Le leadership courageux. Des conseils pour devenir un leader plus courageux et mettre sur pied une équipe où la sécurité psychologique favorise l’ouverture, la cohésion et la réussite.
• L’atelier Interactions sécuritaires sur le plan psychologique.  Ce matériel d’atelier gratuit montre comment certains comportements peuvent être interprétés comme de l’intimidation, peu importe l’intention. Il comprend un diaporama, un guide de l’animateur et un document à l’intention du participant.
• Animer les discussions d’équipe – pour les leaders. Conseils pour favoriser les discussions d’équipe fructueuses. Stratégies pour vous aider à animer un échange constructif avec les membres de l’équipe.