Prévention du harcèlement et de l’intimidation

Apprenez comment instaurer des politiques, des processus et des formations pour aborder et éradiquer le harcèlement en milieu de travail. Cette ressource propose des considérations et des stratégies pratiques pour aborder l’intimidation.

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Le harcèlement et l’intimidation en milieu de travail peuvent avoir un effet néfaste sur la sécurité psychologique d’un employé ainsi que sur la santé et la sécurité psychologiques de l’ensemble des effectifs de l’organisation. Une agression ou des conflits entre collègues non résolus risquent de donner lieu à une crise en milieu de travail.

Harcèlement et intimidation

Les employeurs ont l’obligation de maintenir un lieu de travail exempt de discrimination et de harcèlement en vertu de la législation sur les droits de la personne. Lors de l’élaboration d’une politique de prévention du harcèlement et de l’intimidation, l’accent doit être mis sur la prévention et les résolutions des comportements répréhensibles ou potentiellement préjudiciables pour les autres. L’objectif est d’avoir des interactions psychologiquement sécuritaires entre tous les intervenants du milieu de travail. Les renseignements suivants mettent en contexte la prévention du harcèlement et de l’intimidation en milieu de travail.

Les différentes définitions juridiques du harcèlement ne couvrent pas tous les types de comportements qui peuvent avoir une incidence néfaste sur la productivité et le rendement en milieu de travail. Diverses sources, dont le programme La santé mentale au travail, une initiative de l’Association canadienne pour la santé mentale (division de l’Ontario), recommandent que les politiques de prévention du harcèlement dépassent en portée les motifs de distinction illicite établis dans la législation sur les droits de la personne pour inclure tout harcèlement qui nuit au bien-être psychologique de l’employé ou qui est autrement défini dans la législation pertinente liée au milieu du travail, notamment aux articles 36 et 37 du Règlement sur la santé et la sécurité au travail (The Occupational Health and Safety Regulations, 1996, en  anglais seulement), en vertu de la loi sur l’emploi de la Saskatchewan.

Le Centre canadien d’hygiène et de sécurité au travail (CCHST) offre l’information qui suit sur l’intimidation au travail:

  • Le terme intimidation renvoie généralement à des actes ou à des commentaires verbaux susceptibles de blesser psychologiquement ou d’isoler une personne en milieu de travail.
  • Parfois, l’intimidation peut également prendre un aspect physique.
  • L’intimidation comporte généralement des incidents répétitifs ou un type de comportement qui visent à effrayer, à offenser, à ridiculiser ou à humilier une personne en particulier ou un groupe de personnes.
  • Dans un grand nombre de provinces et territoires, les employeurs ont le devoir de protéger leurs employés contre tout risque au travail, qu’il s’agisse d’un préjudice physique ou mental.
  • Les différences d’opinions et même les conflits ne sont pas rares en milieu de travail. Cependant, personne ne devrait tolérer un comportement déraisonnable qui la blesse ou lui fait du tort.

Et si l’intimidateur est aux prises avec une maladie mentale?

L’Association canadienne pour la santé mentale rapporte ce qui suit :

  • En tant que groupe, les personnes ayant des troubles de santé mentale ne sont pas plus enclines à la violence que tout autre groupe de la société.
  • Les personnes atteintes d’une maladie mentale présentent de deux fois et demie à quatre fois plus de risques que tout autre groupe de la société d’être victimes de violence.

Mettre fin à l’intimidation : Tant l’intimidateur que la cible peuvent être aux prises avec un problème de santé mentale, mais il n’y a aucune excuse pour laisser le comportement intimidant continuer. Veillez à ce que ce comportement cesse sur-le-champ.

Appliquer la règle de l’exclusion : Il est important d’écarter la possibilité qu’une invalidité soit la cause du comportement avant de prendre des mesures disciplinaires. Demandez à l’employé si un problème de santé pourrait avoir une incidence sur son comportement au travail. Le cas échéant, vous devrez peut-être envisager des mesures d’adaptation qui pourraient précéder ou remplacer des mesures disciplinaires, mais cela ne veut pas dire pour autant de tolérer un comportement inacceptable. Consultez le document Cerner les problèmes des employés – pour les leaders pour apprendre comment aborder une personne confrontée à un problème de santé mentale de façon sécuritaire, tant pour vous que pour l’employé.

Aider les deux parties à trouver une aide efficace :

S’il s’agit de l’intimidateur qui a du mal avec sa santé mentale, il faut lui souligner clairement les comportements qui sont inacceptables. L’obligation de prendre des mesures d’adaptation à l’égard d’une personne atteinte d’une invalidité ne signifie pas sanctionner ses comportements qui peuvent être préjudiciables. S’il lui est impossible d’obtempérer, l’intimidateur ne peut pas continuer à avoir un effet négatif sur ses collègues; il doit prendre congé pour traiter sa maladie mentale, tant pour sa réputation et son bien-être que pour les personnes qu’il peut blesser. Envisagez d’examiner les ressources organisationnelles et communautaires pouvant être mises à la disposition de l’employé et partagez-les avec lui.

Si l’employé visé connaît des problèmes de santé mentale, sa perception d’une situation peut être faussée; dans certains cas, elle peut sembler réagir de manière excessive ou être hypersensible. Il faut néanmoins prendre les mesures nécessaires pour arrêter immédiatement le comportement que l’employé vit comme de l’intimidation. Même si le comportement en question ne se trouve pas défini dans votre politique sur l’intimidation, les préjudices psychologiques peuvent être importants. Si un de vos employés est aux prises avec ce qu’il perçoit comme un comportement intimidant, vous pourriez lui transmettre le document Se protéger contre l’intimidation, ainsi que d’autres ressources disponibles.

Élaborer une politique

Revoyez les éléments suivants ou intégrez-les dans votre politique :

  • La législation pertinente en matière de harcèlement et d’intimidation en milieu de travail.
  • Des objectifs clairement énoncés.
  • Une définition du harcèlement et de l’intimidation. Intégrez la notion du « harcèlement qui nuit au bien-être psychologique de l’employé » et faites la différence entre cette notion et celle du harcèlement sexuel.
  • Les conséquences d’un non-respect de la politique et un énoncé clair indiquant que le harcèlement et l’intimidation au travail ne seront pas tolérés.
  • Le code de conduite, s’il y a lieu, à titre de référence dans la politique. Assurez-vous que la notion de conduite inclut les interactions formelles et informelles et des exemples précis de comportements inappropriés qui peuvent représenter une zone grise pour certaines personnes, comme pour le harcèlement sexuel.
  • La distinction entre un incident isolé et un comportement répétitif.
  • Les responsabilités des gestionnaires qui auront à traiter des rapports sur le harcèlement ou l’intimidation.
  • Le rôle des employés qui auront à reconnaître et à signaler tout incident de harcèlement ou d’intimidation, en précisant que la confidentialité des parties sera assurée.
  • Les personnes qui se chargeront de l’enquête ou qui traiteront les plaintes et la façon dont elles seront choisies.
  • Le processus de traitement des plaintes.
  • L’importance d’une résolution informelle avant qu’une plainte soit officiellement déposée. Suggérez des façons de parvenir à une entente.
  • La garantie que les allégations de harcèlement et d’intimidation seront traitées d’une manière sérieuse, rapide et confidentielle.
  • L’évaluation des facteurs de risque communs liés au harcèlement et à l’intimidation en milieu de travail.
    • Les employés qui sont plus susceptibles d’être victimes d’intimidation et de harcèlement, comme les nouveaux employés et ceux qui représentent une minorité dans le milieu de travail en raison de leur âge, de leur sexe, de leur religion ou de leur ethnique. Si nécessaire, offrez une formation sur l’intégration et créez un code de conduite qui aborde ces questions. Voir aussi la section Inclusion et prévention de la discrimination.
    • Passez en revue la section ci-dessus intitulée Et si l’intimidateur est aux prises avec une maladie mentale? Qu’il y ait ou non une obligation de prendre des mesures d’adaptation pour un employé aux prises avec une maladie mentale, l’obligation d’arrêter le comportement d’intimidation demeure.
    • Examinez comment tout changement organisationnel peut augmenter le risque de harcèlement et d’intimidation (p. ex., une personne qui a déjà eu un comportement de harcèlement ou d’intimidation se voit accorder une autorité et une influence plus grandes au travail).
  • Un processus clair de résolution des conflits.
  • Les conséquences liées aux plaintes frivoles ou vexatoires déposées dans l’intention de nuire.

Les procédures et les processus liés à la politique devraient inclure ce qui suit :

  • Un examen juridique de la politique, au besoin.
  • Des évaluations périodiques par l’équipe de gestion pour s’assurer que la politique demeure pertinente.
  • La communication de la politique et la diffusion de messages clés à tous les employés, y compris aux cadres supérieurs.
  • Une copie de la politique doit être remise à tous les nouveaux employés au moment de leur embauche ou de leur mutation.
  • Une confirmation écrite ou par courriel de la part de tous les employés indiquant qu’ils ont reçu et lu la politique ainsi que toutes les modifications qui y ont été apportées.
  • L’installation d’une affiche de la politique et des modifications qui y sont apportées bien en vue dans un endroit fréquenté régulièrement par tous les employés.
  • Des directives à l’intention de tous les leaders sur leur rôle dans l’application de la politique, notamment de consigner des observations objectives relatives aux cas potentiels de harcèlement et d’intimidation et les commentaires des employés concernés.
  • Une discussion annuelle entre les leaders et les membres de leur personnel portant sur la politique.

Élaborer des processus et des procédures

Surveillance du harcèlement et de l’intimidation en milieu de travail

Demandez aux employés d’être à l’affût du harcèlement et de l’intimidation en milieu de travail et d’agir de manière responsable en signalant tout incident. Encouragez les employés à intervenir s’ils jugent approprié de le faire et qu’ils ne courent aucun danger.

Demandez aux employés de signaler la situation à leurs leaders, en fournissant le plus de détails possible.

Rassurez les employés sur le fait qu’ils peuvent signaler des incidents sans craindre de représailles et indiquez-leur qu’il s’agit de personnes compétentes qui traiteront efficacement les signalements.

Soyez attentifs aux questions touchant la diversité et l’intégration pour éviter l’exclusion sociale, particulièrement lorsque la santé mentale est en cause.

Plaintes

Assurez-vous que les employés connaissent l’information suivante :

  • les personnes auxquelles ils doivent s’adresser s’ils se sentent victimes de harcèlement ou d’intimidation;
  • la procédure de signalement particulière à suivre lorsque la personne à l’origine du harcèlement ou de l’intimidation alléguée est un dirigeant, un superviseur ou une personne qui agit au nom de l’employeur;
  • la possibilité d’embaucher un conseiller personnel, si l’entreprise le permet. En général, les personnes ayant des problèmes de santé mentale n’ont pas la force de faire les démarches par elles-mêmes;
  • le processus pour déposer une plainte, de manière officielle ou non;
  • la protection qui leur sera offerte;
  • les conséquences de déposer une plainte vexatoire ou non fondée dans l’intention de nuire;
  • la participation attendue d’eux au cours d’une enquête;
  • combien de temps pourrait durer le processus de résolution de la plainte;

Enquête

Assurez-vous que les employés connaissent les renseignements suivants :

  • la personne qui mènera l’enquête;
  • le processus d’enquête de la plainte;
  • le droit des parties impliquées d’être représentées;
  • les renseignements détaillés de l’enquête;
  • le mécanisme d’appel d’une décision.

Pour résoudre un conflit de manière positive, il est essentiel que les lignes directrices suivantes soient suivies :

  • Éviter de blâmer ou de blesser les personnes impliquées en mettant l’accent sur la solution plutôt que sur le problème.
  • Inclure des options visant la résolution officielle ou non officielle d’une plainte.
  • Être juste équitable, et permettre à la personne accusée d’intimidation ou de harcèlement de se défendre.
  • Assurer la confidentialité de toutes les parties.
  • Favoriser une résolution rapide.
  • Assurer l’utilisation d’un langage clair pour la résolution écrite.
  • Désigner une personne-ressource pour traiter les demandes de renseignements informelles, les préoccupations ou les plaintes avant que la situation ne se détériore.
  • Prendre des mesures pour prévenir ou réduire l’intimidation et le harcèlement en milieu de travail en favorisant une culture de soutien des employés axée sur :
    • la résolution des problèmes en milieu de travail;
    • l’amélioration de la qualité de la rétroaction sur le rendement;
    • le traitement juste et raisonnable de tous les employés;
    • la communication ouverte à tous les échelons;
    • la responsabilisation accrue des gestionnaires grâce à l’établissement d’objectifs;
    • une structure de signalement efficace;
    • le recours à des ressources extérieures, s’il y a lieu.

Offrir de la formation

Les programmes de développement du leadership devraient aborder la prévention de l’intimidation et du harcèlement. Faites en sorte que les formations sur le leadership comportent un volet d’information sur l’intimidation et le harcèlement en milieu de travail, y compris les types de comportements, comment détecter les premiers signes et comment y réagir efficacement.

La section Interactions sécuritaires sur le plan psychologique rassemble une gamme de ressources destinées à sensibiliser les membres de la direction, du syndicat et du personnel en plus d’offrir un processus pour l’élaboration d’une entente visant une interaction respectueuse.

Offrez une formation sur la résolution de conflits et l’intelligence émotionnelle à tous les gestionnaires, en tenant particulièrement compte des problèmes de santé mentale des employés. Consultez les sections Faire face aux conflits – pour les leaders et Intelligence émotionnelle des leaders

Déterminez les styles de leadership qui sont les plus présents dans votre milieu de travail et leur incidence sur le nombre de cas d’intimidation et de harcèlement.

Les risques de harcèlement et d’intimidation sont vraisemblablement plus élevés en présence de leaders qui adoptent un style de commandement et de contrôle (ceux qui privilégient un système de récompense et de punition) et de leaders qui font rarement des commentaires ou donnent peu de rétroaction sur le rendement des employés.

Des études démontrent que les leaders les plus efficaces sont les leaders transformationnels (ceux qui réussissent à motiver leurs employés à accomplir leurs tâches, tout en leur offrant du soutien).

Organisez des séances de groupe dirigées qui appuient la politique de l’entreprise contre l’intimidation et qui encouragent également les employés de tous les échelons à réfléchir à l’incidence de leur comportement sur leurs collègues de travail.

Une partie du matériel de cette section a été adapté de HOEL et coll. 2010.  

Si un employé fait face à un problème qu’il croit être de l’intimidation, remettez-lui le document Se protéger contre l’intimidation.

Conséquences de l’intimidation en milieu de travail

En 2004, Statistique Canada (De Lésédeuc, 2004) a publié un rapport intitulé La victimisation criminelle en milieu de travail : 

Près d’un incident de victimisation violente sur cinq, y compris l’agression physique, l’agression sexuelle et le vol qualifié, s’est produit au lieu de travail de la victime.

  • Quelque 71 % de toutes les affaires de violence en milieu de travail étaient des voies de fait.
  • Autant d’hommes que de femmes ont déclaré avoir été victimes de violence en milieu de travail.
  • Les affaires de violence en milieu de travail impliquant des hommes victimes (27 %) étaient plus susceptibles de causer des blessures comparativement à celles impliquant des femmes victimes (17 %).

Un sondage sur l’intimidation en milieu de travail effectué en 2012 auprès de 552 employés canadiens à temps plein (CareerBuilder, 2012) a révélé ce qui suit :

  • Quelque 45 % de répondants disent avoir été victimes d’intimidation.
  • Sources d’intimidation :
    • Collègues de travail (24 %)
    • Supérieurs immédiats (23 %)
    • Haute direction (17 %)
    • Personnes extérieures à l’organisation, p. ex. des clients (17 %)
  • Seulement un travailleur sur trois a dénoncé l’intimidation au service des RH.
  • Un travailleur intimidé sur trois a déclaré avoir eu des problèmes de santé en raison de l’intimidation.
  • 26 % des employés victimes d’intimidation quittent leur emploi pour mettre fin à l’intimidation.

Selon un sondage mené en 2014 (Angus Reid, 2014), parmi les 1 504 Canadiens sélectionnés au hasard, voici ce qui a été rapporté :

  • Trois Canadiens sur dix (28 %) affirment avoir fait l’objet d’avances sexuelles importunes en milieu de travail.
  • Un adulte sur sept affirme que l’expérience était plus que des insinuations ou des paroles.
  • Quatre personnes sur cinq qui disent avoir subi une expérience non désirée n’ont jamais signalé le comportement à leur employeur.
  • Quelque 75 % des Canadiens affirment que le problème de harcèlement sexuel en milieu de travail est important et devrait faire l’objet d’une plus grande attention. La majorité (76 %) croit que le harcèlement sexuel est répandu ou du moins courant.

Malgré la forte propension à ne pas signaler un événement, il convient de souligner que près d’une personne sur cinq l’ayant fait a trouvé que son employeur avait été à l’écoute, avait effectué une enquête sérieuse et avait pris les mesures nécessaires (40 % – harcèlement sexuel et 42 % – contacts sexuels non consensuels).

Les politiques et les protocoles en milieu de travail peuvent jouer un rôle important pour réduire les incidents de harcèlement et les conséquences nuisibles sur la santé (Jagdish et Price, 2015).

Entrevues de départ 

Certains employés quittent l’organisation sans jamais dire que ce sont l’intimidation, le harcèlement ou la discrimination qui les ont poussés à partir. Si elles ne sont pas révélées, ces situations peuvent entraîner une augmentation de la rotation du personnel et, éventuellement, des litiges. Les entrevues de départ, si elles sont menées dans un cadre sécuritaire et encourageant, peuvent permettre de découvrir certaines de ces situations. 

L’entrevue peut comporter des questions telles que :

  • Avez-vous eu connaissance de cas de harcèlement, d’intimidation ou de discrimination au sein de cette organisation?
  • Si vous pouviez améliorer votre poste actuel pour la personne suivante, que changeriez-vous?
  • Si vous pouviez améliorer la culture organisationnelle, quels changements apporteriez-vous?
  • Quels conseils donneriez-vous à quelqu’un qui commence à travailler ici?
  • Qu’est-ce qui aurait pu être amélioré pour vous donner envie de rester ici?
  • Quels conseils donneriez-vous à la direction pour faire de ce lieu un endroit où les employés voudraient rester?

Les réponses à ces questions peuvent être difficiles à entendre, et la personne qui les pose doit donc s’attendre à des réactions négatives ou émotionnelles. Mais entendre les réponses peut apporter des renseignements que vous pourriez ignorer jusqu’à ce que la situation ait dégénéré en crise.

Matériel pour la tenue d’un atelier

Atelier sur les préjugés inconscients

Un atelier d’autoréflexion examinant les attitudes et les stéréotypes qui influencent positivement ou négativement nos actions, nos décisions et notre compréhension inconsciente à l’égard d’une personne ou d’un groupe en particulier.

Atelier Au programme – Culture organisationnelle : favoriser la sensibilisation

Cet atelier fait participer les membres de votre équipe à une discussion sur des moyens pratiques de créer une culture organisationnelle positive. Ces discussions favoriseront un milieu de travail sain et sécuritaire sur le plan psychologique.

Atelier Au programme – Culture organisationnelle : favoriser le changement

Cette séance mise sur les idées des employés qui ont été élaborées durant l’atelier de la série Favoriser la sensibilisation. La prochaine étape consiste à faire participer les décideurs à l’examen des suggestions des employés par rapport à des approches fondées sur des données probantes ou la pratique. L’objectif est de modifier ou de créer des politiques et des procédures qui améliorent la culture dans votre organisation.

Atelier sur les interactions sécuritaires sur le plan psychologique

Cet atelier nous aide à prévenir l’intimidation et à accroître la santé et la sécurité psychologiques en nous sensibilisant davantage au fait que nous pouvons parfois adopter, sans le savoir, des comportements qui peuvent être jugés préjudiciables.

Ressources supplémentaires

Vous trouverez ci-dessous des liens vers d’autres ressources qui pourraient vous intéresser.

Bibliographie

  1. Angus Reid Institute (2014). « Three-in-ten Canadians say they’ve been sexually harassed ». https://angusreid.org/wp-content/uploads/2014/12/2014.12.05-Sexual-Harassment-at-work.pdf
  2. CareerBuilder. (2012). « Bullying Causing Some Workers to Experience Health Issues and Leave Their Jobs ».
  3. De Léséleuc, Sylvain. La victimisation criminelle en milieu de travail. Statistique Canada, 2004.
  4. Filsinger, K. J. (2020). « Employment law for business and human resources professionals », (4e éd.), Emond
  5. Hoel, Glaso, Hetland, Cooper et Einarsen. « Leadership styles as predictors of self-reported and observed workplace bullying », British Journal of Management, vol. 21, p. 453-468, 2010.
  6. Jagdish, K., Price, H. « Workplace Harassment and Morbidity Among US Adults: Results from the National Health Interview Survey », Journal of community health, vol. 40, n° 3 (2015) : p. 555-563.
Contributors include.articlesCentre canadien d'hygiène et de sécurité au travailMary Ann Baynton

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