- Gérer le stress : comprendre, anticiper et gérer de manière efficace les facteurs de stress personnels et liés au travail.
- Capacité à s'autogérer : être en mesure de reprendre son calme, que ce soit personnellement ou face à des collaborateurs.
- Gérer la colère : capacité à exprimer sa colère de manière appropriée et avoir pleine conscience des effets que votre colère peut avoir sur les autres.
- Capacité à prendre des décisions dans des situations stressantes : faire preuve d'autodiscipline et de maîtrise de soi.
On peut dire les personnes qui se sentent à l'aise dans ce domaine qu'elles ont les qualités suivantes :
- Conscientes de leurs propres réactions émotionnelles
- Capables de différencier divers états émotionnels
- Ont pleine conscience de ce qu'elles ressentent à tout moment
- À l'aise pour exprimer de manière appropriée diverses émotions dans un contexte professionnel
- Comprennent la fonction des émotions négatives
- Capables d'expliquer l'origine de leurs réactions
- Capables de ne pas prendre personnellement les réactions des autres
- Conscientes des effets que leurs réactions peuvent avoir sur les autres
- Capables d'anticiper les effets de leur comportement sur les membres de leur équipe
- Comprennent les membres de leur équipe qui ressentent de la nervosité ou de la crainte lorsqu'il s'agit d'exprimer leur état émotionnel
- Tolérantes face aux émotions intenses exprimées par les autres
- Compréhensives face à la détresse émotionnelle des membres de leur équipe
Comprendre la colère en milieu de travail
La colère peut être déclenchée par des choses très diverses. Fondamentalement, cette émotion est liée à la croyance selon laquelle une personne nous a blessés ou menace de nous blesser ou de blesser une personne à laquelle nous tenons. Le préjudice, dans ce cas, ne renvoie pas uniquement à une blessure physique, mais également à d'autres types de blessures psychologiques ou sociales, comme une diminution de la fierté ou une réputation ternie. Dans des environnements fondés sur le mérite comme un milieu de travail, les menaces réelles ou imaginaires à la manière dont les gens nous perçoivent (réputation, loyauté, fiabilité, etc.) peuvent facilement être sources de colère, et les pressions professionnelles peuvent exacerber cette émotion. Pour les gestionnaires, il est utile de parfaitement comprendre la colère afin de s'occuper des membres du personnel qui la ressentent ou qui en sont à l'origine.
Certains déclencheurs de colère sont plus susceptibles de se produire que d'autres en milieu de travail. La colère en milieu de travail peut, par exemple, éclater lorsque nous croyons que :
- nous ne recevons pas une part équitable d'une chose enviable (par ,pauses);
- nous recevons plus que notre part équitable d'une chose moins enviable ou plus pénible (par ex., charge de travail);
- une personne est à l'origine, ou menace d'être à l'origine, d'une violation de nos droits;
- notre fierté ou notre ego sont attaqués (nous nous sentons offensés, trompés, non respectés ou insultés);
- une personne menace notre position ou notre prestige.
Il est important de comprendre certaines caractéristiques de la colère lorsque l'on gère des émotions négatives en milieu de travail :
- La colère peut non seulement être liée à des choses qui ont eu lieu, mais également à nos conjectures et hypothèses à propos de personnes ou de situations. Nous sommes parfois en colère, par exemple, lorsque nous supposons simplement que d'autres personnes ont de mauvaises intentions à notre égard.
- Les pensées associées à la colère peuvent présenter des éléments liés à un reproche ou à un jugement.
« Ils m'ont poussé à faire cela, c'est donc de leur faute »; « Elle est tellement égoïste »; « Il n'aurait pas dû faire ça ». - Les pensées empreintes de colère peuvent avoir des répercussions plus importantes lorsqu'elles sont formulées ou imaginées de façon extrême.
« Mon projet tombe totalement à l'eau »; « Ils ne comprennent jamais rien ».
- La colère peut s'intensifier lorsque les gens s'appesantissent continuellement sur des images et des pensées négatives. La colère non résolue peut continuer de croître.
- La colère peut s'exprimer ouvertement ou passivement. Un membre de l’équipe peut manifester ouvertement sa colère avec, par exemple, des éclats de voix ou passivement au moyen de remarques sarcastiques ou intentionnellement ambigües. Une agressivité passive a tendance à se manifester lorsqu'un membre de l’équipe estime qu'il n'est pas sécuritaire d'exprimer ouvertement sa colère, notamment lorsqu'il est en colère avec un gestionnaire.
- La colère peut être alimentée par un incident passé. Une réaction de colère peut sembler disproportionnée par rapport à la situation en cause, mais elle peut avoir un lien avec des incidents ou des expériences qui se sont produits dans le passé. Par exemple, une personne ayant fait l'objet de plaisanteries à maintes reprises par le passé peut réagir de manière excessive à une plaisanterie apparemment anodine.
Pour les gestionnaires, il peut également être important de comprendre que la colère peut s'accompagner de changements physiologiques involontaires qui nous permettent d'attaquer l'autre ou de nous défendre contre les menaces. L'expérience de la colère diffère d'une personne à l'autre, mais elle implique généralement des réactions physiologiques telles que la hausse de la tension artérielle (entraînant une augmentation de la température de la peau et le rougissement de la peau), une accélération du rythme cardiaque, de la transpiration, un grincement ou un serrage de dents, une augmentation de l'énergie et une nervosité accrue. L'afflux d'énergie déclenché par la colère peut nous amener à nous comporter de manière plus agressive (par exemple, en faisant les cent pas, en claquant les portes, en parlant hargneusement aux autres, en criant ou en disant des choses méchantes qui visent à blesser l'autre). Ces facteurs menacent de porter les émotions de colère dans le milieu de travail à un niveau tel qu’elles représentent une menace importante pour la santé psychologique et la sécurité des personnes.
Le tableau ci-après présente certains exemples de situations dans lesquelles les expériences de colère peuvent avoir une influence sur la manière dont nous nous voyons et dont nous agissons. Remarquez comme les actions pourraient être ou seraient différentes si les pensées étaient différentes.
Situation :
Un membre de l’équipe ne cesse de vous interrompre pendant que vous communiquez un message important.
Pensées provoquant la colère :
« Il pense qu'il est plus intelligent que moi. » (lecture de la pensée)
Actions causées par la colère :
Vous élevez la voix, parlez d'un ton sévère et faites des remarques sarcastiques à propos de la personne.
Pensées modérant la colère :
« Il est nerveux et peut-être inquiet de ce que je pourrais dire. »
Situation :
Un membre de l’équipe ne fait pas ce que vous lui avez demandé de faire.
Pensées provoquant la colère :
« Cette personne sape intentionnellement mon autorité. Elle veut me mettre dans l'embarras devant les autres membres de l’équipe. » (supposer de mauvaises intentions)
Actions causées par la colère :
Vous lui lancez un regard furieux et essayez d'affirmer votre autorité en parlant plus fort et d'un ton sévère. Vous observez avec la plus grande attention ses faiblesses.
Pensées modérant la colère :
« Peut-être ne comprend-elle pas bien ce qu'elle doit faire. »
Situation :
Une gestionnaire pense que des membres de son équipe préfèrent un autre gestionnaire.
Pensées provoquant la colère :
« Ils préfèrent l'autre. Ils ne m'apprécieront pas, quelle que soit l'intensité de mes efforts et malgré tout ce que je peux faire pour eux. »
Actions causées par la colère :
La gestionnaire devient silencieuse et démotivée pendant les réunions; elle fait moins d'efforts dans son travail et abandonne l'idée d'atteindre l'excellence.
Pensées modérant la colère :
« Mon travail consiste à obtenir un bon rendement à mon poste. Tout le monde n'a pas besoin de m'apprécier. »
Situation :
Un gestionnaire doit réorganiser son calendrier en raison d'une modification de dernière minute des échéances mise en œuvre par l’équipe d’administration.
Pensées provoquant la colère :
« Ils préfèrent l'autre. Ils ne m'apprécieront pas, quelle que soit l'intensité de mes efforts et malgré tout ce que je peux faire pour eux. »
Actions causées par la colère :
La gestionnaire devient silencieuse et démotivée pendant les réunions; elle fait moins d'efforts dans son travail et abandonne l'idée d'atteindre l'excellence.
Le gestionnaire perd sa motivation au travail, perd du temps a naviguer sur Internet et commence a chercher un nouvel emploi.
Pensées modérant la colère :
« Les changements de dernière minute sont frustrants, mais je ne peux rien y faire pour le moment. La meilleure chose à faire consiste à trouver comment je peux m'adapter à ces changements. »
Situation :
On a demandé à un gestionnaire d'accomplir des tâches qu'elle estime subalternes et qui n'entrent pas dans sa description de travail.
Pensées provoquant la colère :
« Ma patronne pense que je suis plus adaptée à des tâches de niveau inférieur. Elle pense qu'elle peut faire tout ce qu'elle veut juste parce qu'elle dirige le service. »
Actions causées par la colère :
La gestionnaire parle de manière négative de sa patronne dans son dos.
Pensées modérant la colère :
« Toutes les tâches liées à mon travail ne seront pas agréables. C'est dommage, mais c'est ainsi. Il serait irréaliste de s'attendre à toujours être parfaitement heureuse. »
Situation :
Pendant une réunion, un membre de l’équipe fait une remarque désinvolte qui semble railler l'éthique du travail du gestionnaire.
Pensées provoquant la colère :
« Il défie mon autorité. Je dois profiter de l'occasion pour le confronter de manière agressive, sinon je perdrai la face. »
Actions causées par la colère :
Le gestionnaire réfléchit à une bonne remarque en guise de répartie, lance un regard furieux au membre de l’équipe et devient sarcastique à l'égard du membre de l’équipe jusqu'à la fin de la réunion.
Pensées modérant la colère :
« Les gens connaissent son style caustique… son commentaire nuit davantage à son image qu’à la mienne. »
Situation :
Un gestionnaire a besoin de repousser une échéance, car un membre de l’équipe n'a pas pu livrer à temps la partie du projet qui lui revenait.
Pensees provoquant la colere : « Il n'essaie pas du tout d'être efficace. Il est vraiment inutile et paresseuse. »
Actions causees par la colere :
Le gestionnaire parle au membre de l’équipe sur un ton irascible, fait des remarques désobligeantes et insidieuses devant d'autres membres de l’équipe comme : « Nous verrons combien de temps il va prendre cette fois. »
Pensees moderant la colere :
« Il est surchargé et se démène avec ses propres demandes detravail. Je devrais voir si je peux l'aider d'une manière ou d'une autre. »
Même si l'expression verbale ou toute autre extériorisation de la colère peut offrir un soulagement émotionnel à court terme et la satisfaction de la revanche, les conséquences à long terme peuvent être désastreuses. Comprendre comment les gestionnaires et les membres de l’équipe peuvent se sentir dans les situations litigieuses peut aider les gestionnaires à détecter et à modérer les comportements malsains fondés sur la colère avant que ceux-ci causent un préjudice trop important. Il peut être utile d'être attentif aux pensées empreintes de colère et aux moyens de les reformuler.
Comprendre la peur en milieu de travail
Nous faisons l'expérience de la peur lorsque nous sommes confrontés à des menaces physiques ou psychologiques, réelles ou perçues. Pour certaines personnes, la peur peut ressembler à une nervosité intense, à de l'anxiété ou à un sentiment intense de « stress ». Le volet physiologique de la peur tend à être fort (étant donné que la peur prépare notre corps à une réponse adaptée « de combat, de fuite ou de pétrification »). Les symptômes physiques courants comprennent les tensions musculaires (notamment au niveau du cou et des épaules), une respiration rapide, une accélération du rythme cardiaque, une peau moite, de la transpiration, un visage pâle ou rouge, des tremblements, des vertiges et des nausées.
Les idées liées à la peur ont tendance à se concentrer sur la prévision d’un préjudice, d’un danger ou de toute autre issue négative pour nous-mêmes ou pour ceux qui nous sont chers. Les responsabilités et les fonctions liées au travail peuvent être des facteurs intrinsèques communs de la peur. Par exemple, le non-respect d'une échéance au travail, la sécurité d'emploi et l'humiliation en public au cours d'une présentation peuvent provoquer en nous des pensées liées à la peur ou à l'appréhension. Cela peut s'avérer particulièrement difficile pour les gestionnaires qui doivent non seulement assurer le suivi de leur propre rendement, mais également le suivi du rendement des membres de leur équipe. La peur peut avoir des conséquences sur notre concentration : nous pouvons ainsi nous préoccuper davantage d'une menace potentielle que de nos responsabilités immédiates. La peur peut également nous amener à devenir extrêmement sensibles aux indices dans notre environnement qui alimentent ou renforcent nos pensées liées à la peur (par ex., remarquer des signes de non-conformité chez les membres du personnel lorsque nous croyons qu'ils ne respectent pas notre autorité).
Une réaction courante et naturelle face à la peur consiste en un désir puissant d'éviter ou de fuir la situation qui en est à l'origine. Cela peut nous amener à abandonner certaines de nos responsabilités. En règle générale, nous ressentons un soulagement temporaire lorsque nous évitons une situation effrayante. Par exemple, pensez à une personne qui a remis à plus tard une présentation parce qu'elle appréhendait de parler devant des gens. Cette personne se sentira probablement soulagée par ce report et temporairement à l'abri de toute possibilité d'humiliation publique. En évitant cette situation, elle renforce sa peur selon laquelle faire une présentation est, d'une certaine manière, dangereux. Par une habitude d'évitement (par ex., en déléguant les tâches désagréables, en repoussant les échéances, en disant qu'elle est malade), l'intensité de la peur de parler en public que ressent cette personne s'accroît vraisemblablement. Ironie de la chose, l'évitement des éléments qui nous effraient conduit à un accroissement de la peur à long terme. Il est par conséquent souhaitable d'apprendre à déterminer les comportements d'évitement et d'essayer de les réfréner.
Vous trouverez ci-après des situations courantes dans lesquelles des pensées liées à la peur peuvent conduire à l'évitement. Portez une attention particulière à la manière dont certains traits de caractère (catastrophisme, sous-estimation de nos propres capacités et « lecture de la pensée ») peuvent entraîner une peur encore plus grande. Remarquez comme les actions pourraient être ou seraient différentes si les pensées étaient différentes.
Situation : Une gestionnaire s'apprête à former des membres de son équipe à une tâche avec laquelle ellemême n'est pas très à l'aise.
Pensées provoquant la peur : « Je n'y arriverai jamais. Je n'ai pas la moindre idée de ce que je suis en train de faire. Je vais être totalement humiliée. » (catastrophisme)
Actions causées par la peur : La gestionnaire repousse la date de la formation en disant aux membres de son équipe qu'elle est « trop occupée » pour assurer la formation pour le moment. Elle recherche un autre gestionnaire pour l’aider à donner la formation.
Pensées modérant la peur : « La meilleure chose que je puisse faire est de leur faire savoir que je ne suis pas experte en la matière, mais que je ferai de mon mieux et que je me procurerai de plus amples renseignements si je ne suis pas claire sur quelque chose. »
Situation : Un gestionnaire doit licencier un membre de son équipe qui a des difficultés financières.
Pensées provoquant la peur : « Je vais le mettre à la rue. Au bureau, tout le monde dira de moi que je suis sans pitié. » (lecture de la pensée)
Actions causées par la peur : Le gestionnaire repousse la rencontre avec le membre de son équipe et essaie de trouver des solutions de rechange pour ne pas le licencier.
Pensées modérant la peur : « C'est l'une des tâches les plus difficiles de mon travail. Ce ne sera jamais facile, mais c'est quelque chose qui doit être fait pour le bien de toute notre équipe. »
Situation : Une gestionnaire vient tout juste de joindre une grande entreprise et dirigera des personnes plus âgées qu’elle.
Pensées provoquant la peur : « Je ne suis qu'une jeune. » (sousestimation de soi) La gestionnaire se crée une image mentale d’elle-même comme une petite personne qui est regardée de haut par les autres. « Ils vont découvrir qu'en fait, je ne suis pas une vraie gestionnaire et ils se moqueront de moi. » (hypothèses irrationnelles)
Actions causées par la peur : La gestionnaire essaie d'être très amicale pour obtenir l'approbation des membres de son équipe. Elle essaie de paraître plus âgée en modifiant sa tenue vestimentaire et son comportement.
Pensées modérant la peur : « Je suis jeune et cela peut s'avérer plus difficile pour moi, car tout le monde ne m'acceptera pas; mais j'ai été choisie pour occuper ce poste pour une raison et je dois me fier à cela. Je ne peux pas contrôler le jugement des autres. »
Situation : Un gestionnairedoit faire une présentation. Cela n'a jamais été son point fort.
Pensées provoquant la peur : Le gestionnaire se crée une image mentale dans laquelle il fait l'objet de railleries pendant des présentations à l'école et pense : « Ma présentation va être un vrai fiasco. Ils vont penser que je suis stupide et je vais perdre toute ma crédibilité en tant que gestionnaire. »
Actions causées par la peur : Le gestionnaire délègue la tâche à un membre de l’équipe qui semble plus à l'aise lorsqu'il s'agit de parler en public.
Pensées modérant la peur : « Aussi dures que puissent être les présentations pour moi, je finis toujours par y arriver… ce n'est vraiment pas mon point fort, mais ce n'est jamais aussi mauvais que ce que je pensais. »
Situation : Une gestionnaire reçoit un courriel des ressources humaines indiquant qu'un membre de l’équipe a déposé plainte contre elle et qu'une enquête va avoir lieu.
Pensées provoquant la peur : « J'ai dû dire ou faire quelque chose de mal sans m'en rendre compte. Je vais être rétrogradée. Ma réputation va être anéantie. »
Actions causées par la peur : La gestionnaire arrête son travail en cours. Elle réfléchit à ses actions passées qui pourraient être à l'origine de la plainte. Elle se cache dans son bureau.
Pensées modérant la peur : « Je dois être confiante dans le fait que j'ai géré les choses aussi bien que je pouvais le faire. Je dois obtenir tous les renseignements avant de réagir. »
Situation : Un gestionnaire a perdu un dossier de client confidentiel important.
Pensées provoquant la peur : « C'est tellement irresponsable de ma part, je suis en train de perdre la tête. Je ne peux pas gérer ce travail. Je vais probablement me faire licencier pour cela. »
Actions causées par la peur : Le gestionnaire cache le fait que le dossier est égaré
Pensées modérant la peur : « Je ne suis pas parfait. Je ferai de mon mieux pour retrouver le dossier à temps et m'excuserai si nécessaire. Le client sait que je suis généralement bien préparé. »
À partir de ces exemples, nous voyons que la peur peut aller de la simple nervosité à la panique la plus totale. Parfois, la peur peut nous pousser à agir d'une manière constructive. Par exemple, elle nous incite à passer plus de temps en vue de nous préparer pour notre présentation. La peur peut aussi nous pousser à hiérarchiser certaines choses, comme la recherche d'un dossier important. Néanmoins, parfois, la peur peut nous empêcher de faire ce que nous devons faire. Nous commençons à éviter certaines choses, car nous pensons que nous sommes incapables d'y faire face. D'autres fois encore, nous nous concentrons tellement sur la source de la peur que nous négligeons tout le reste, comme dans l'exemple de la gestionnaire qui ne peut s'empêcher de penser à la plainte faite par le membre de son équipe au lieu de s'acquitter de ses responsabilités quotidiennes. Reconnaître la peur ainsi que les manières utiles et inutiles d’y réagir nous fait prendre de meilleures décisions lorsque nous nous retrouvons dans des situations intenses sur le plan émotionnel.
Comprendre la culpabilité en milieu de travail
La culpabilité est un sentiment que nous ressentons lorsque nous croyons que nous avons fait quelque chose de mauvais ou une erreur ou encore lorsque nous croyons que nous n'avons pas fait une chose que nous aurions dû faire. La culpabilité persiste lorsque nous ressassons des pensées sur ce que nous aurions dû faire ou ne pas faire. Dans certaines situations (par ex., si vous avez en fait agi de la mauvaise manière), la culpabilité est une réponse naturelle et utile qui incite à essayer de s'excuser ou de réparer les dégâts causés. Toutefois, il y a des moments où l'objet de la culpabilité n'est pas utile et peut perturber le fonctionnement efficace du milieu de travail.
La culpabilité suppose souvent des pensées négatives et autocritiques (« J'aurais dû », « Je n'aurais pas dû ») qui peuvent faire en sorte que nous nous voyions comme des personnes mauvaises, irresponsables, peu méritantes ou égoïstes. La culpabilité peut avoir des manifestations mentales et physiques semblables à celles liées à la tristesse ou à l'anxiété. Elle peut être viscérale (« pointes » de culpabilité) ou entraîner une accélération du rythme cardiaque, une respiration rapide ou une gorge sèche. Il peut exister un volet de rumination intense dans le cadre de la culpabilité : nous ressassons sans cesse les pensées coupables, bien plus qu'il ne serait utile de le faire en vue d'y remédier. Ce sentiment peut, de fait, nous inhiber physiquement en détruisant notre motivation à faire autre chose que de penser à la culpabilité. Une certaine léthargie ou une fatigue peuvent s'installer.
Lorsque nous nous sentons coupables, notre réponse naturelle est de faire quelque chose pour contrebalancer ce sentiment, en réparant les dégâts. Cela peut consister à dire une chose pour justifier les actions qui sont à l'origine de la culpabilité. Nous pouvons par exemple expliquer aux autres pourquoi nous avons fait ou non quelque chose en espérant nous convaincre et les convaincre que ce n'était pas une erreur. La justification verbale de nos actes de cette manière peut revenir à « nous mettre sur la défensive ». Les actions coupables peuvent également impliquer de faire quelque chose pour réduire les répercussions de l'erreur perçue. Par exemple, si une chose que nous disons contrarie une personne, nous pouvons faire des choses gentilles pour elle afin de « nous faire pardonner ». Enfin, comme tout autre sentiment lié à l'anxiété, la culpabilité peut également mener naturellement à l'évitement. Une personne qui se sent coupable à propos d'un événement passé peut essayer de changer le sujet lorsque quelqu'un le mentionne au cours d'une conversation.
Le tableau ci-après relève des situations qui peuvent provoquer un sentiment de culpabilité et une anxiété connexe. Notez comment ces types de pensées provoquant un sentiment deculpabilité peuvent nous faire nous sentir mal à l'aise et nous pousser à faire quelque chose pour nous débarrasser de ce sentiment. Remarquez également comme les actions pourraient être ou seraient différentes si les pensées étaient différentes.
Situation : Un gestionnaire conserve son emploi alors que quelques-uns des membres de son équipe ont été licenciés à cause d'une restructuration.
Pensées provoquant la culpabilité : « Je ne devrais pas être ici. Je ne mérite pas plus que ces personnes d'être ici. »
Actions causées par la culpabilité : Le gestionnaire ressasse les raisons qui pourraient justifier les décisions de licenciement et la décision de le conserver, lui.
Pensées modérant la culpabilité : « Pour moi, c'est normal de me sentir mal pour ces personnes et en fait, cela montre que cela m'importe… mais je mérite mon emploi et j'ai travaillé dur pour lʼavoir. Me sentir coupable ne va rien changer à la situation. »
Situation : Une gestionnaire donne respectueusement une rétroaction négative à une personne de son équipe. Cette personne commence à pleurer.
Pensées provoquant la culpabilité : « Je suis une imbécile. Je n'aurais pas dû élever la voix. Je suis méchante. »
Actions causées par la culpabilité : La gestionnaire tente désespérément de réconforter la personne. Elle retire ses critiques et se confond en excuses.
Pensées modérant la culpabilité : « Je devais fournir cette rétroaction. Ne pas la donner n'aurait aidé personne. J'ai fait de mon mieux pour être respectueuse et compréhensive au moment de communiquer ce message. »
Situation : Un gestionnaire découvre que l'un des membres de son équipe éprouve des difficultés, car il n'a pas trouvé le temps de le former de manière adéquate.
Pensées provoquant la culpabilité : Je suis irresponsable. »
Actions causées par la culpabilité : Le gestionnaire évite de croiser le regard du membre de son équipe. Il essaie de se faire pardonner en revoyant à la baisse ses attentes à propos du travail de cette personne.
Pensées modérant la culpabilité : J'ai eu tellement de demandes qu'il m'était impossible de tout faire... le mieux que je puisse faire est d'exprimer mon sentiment à cette personne et de prévoir un moment pour lui fournir une formation adéquate. »
Situation : Un projet est retardé pour l'ensemble du service parce qu’une gestionnaire a été incapable de faire en sorte que son équipe termine à temps les tâches qui lui étaient dévolues.
Pensées provoquant la culpabilité : « J'ai laissé tomber tout le monde. J'ai commis une erreur. Je suis irresponsable. »
Actions causées par la culpabilité : La gestionnaire rend des services supplémentaires aux autres et offre de faire plus de travail sur un projet à venir.
Pensées modérant la culpabilité : « Le projet était énorme et je ne pouvais raisonnablement pas faire mieux. D'habitude, je respecte parfaitement mes échéances. »
Situation : Un gestionnaire découvre que l'un des membres de son équipe n'est pas rentré chez lui à Noël pour l'aider à terminer un projet qu'il mène.
Pensées provoquant la culpabilité : « C'est totalement de ma faute si cette personne ne peut pas être avec sa famille pour Noël. Je ne mérite pas son dévouement. »
Actions causées par la culpabilité : Le gestionnaire s'excuse auprès de cette personne pour « lui avoir fait rater Noël ». Il propose de l'aider à faire sa part du travail.
Pensées modérant la culpabilité : « Je lui ai dit franchement et à plusieurs reprises que je ne souhaitais pas qu'il change ses projets et que nous aurions réussi sans lui. Je ne saurais être tenu responsable de son choix. »
Situation : Une gestionnaire a mis un membre de l’équipe en période de probation à cause de son rendement médiocre. La personne semble anéantie.
Pensées provoquant la culpabilité : « Je suis une imbécile. Il ne mérite pas d'être traité de cette manière. J'aurais vraiment dû être plus compréhensive. »
Actions causées par la culpabilité : La gestionnaire est indulgente à propos des règles de la période de probation et laisse de nouveau le membre de l’équipe sans surveillance pour éviter de le blesser. La gestionnaire est exagérément amicale avec tout le personnel pour mettre en valeur son côté aimable et humain.
Pensées modérant la culpabilité : « Je sais par expérience que le rendement sʼaggraverait si des mesures n'étaient pas prises tôt pour rectifier cela… c'est malheureux, mais c'est une chose qu'il fallait faire. »
Situation : Un membre du personnel a demandé à rencontrer son gestionnaire en personne pour discuter de son avenir. Trois semaines et plusieurs courriels de rappel plus tard, le gestionnaire n'a toujours pas pris le temps de le rencontrer.
Pensées provoquant la culpabilité : « Je ne me préoccupe pas assez des membres de mon équipe. Je suis vraiment méchant. »
Actions causées par la culpabilité : Le gestionnaire se confond en excuses. Il prévoit une réunion très longue dans l'espoir de se faire pardonner ce retard.
Pensées modérant la culpabilité : « Ce n'est pas que je ne me préoccupe pas des membres de mon équipe, car je veux réellement trouver le temps pour cela. C'est juste que mon calendrier de déplacements ne l'a pas permis, mais je m'engagerai à prévoir une réunion qui aura lieu dans les deux semaines à venir. »
Parfois, être gestionnaire nécessite de faire certaines choses que vous ne feriez pas dans votre vie personnelle comme, par exemple, fournir une rétroaction négative ou donner des ordres directifs. Lorsque vous faites ces choses au travail, vous pouvez commencer à douter de vous- même et à vous sentir coupable. La culpabilité peut nous conduire à faire des choses qui offrent un soulagement émotionnel à court terme, mais qui entraînent des difficultés à long terme. Par exemple, l'un des problèmes auquel certains gestionnaires sont confrontés est la difficulté de dire « non ». Nous pouvons prendre des charges de travail supplémentaires simplement parce que nous nous sentons obligés de le faire en raison de sentiments de culpabilité selon lesquels nous ne serions pas de bons gestionnaires. Cela peut entraîner un mauvais équilibre entre la vie professionnelle et la vie familiale. Un autre danger lié à la culpabilité est que, lorsque nous nous excusons trop ou que nous semblons toujours sur la défensive quand nous sommes provoqués, nous perdons de la crédibilité en tant que gestionnaires. Il peut être important de se souvenir que la culpabilité n'est pas forcément rationnelle. Parfois, nous pouvons réellement être dans l'erreur, mais, parfois, la culpabilité peut seulement découler des préceptes dictés par notre for intérieur en matière d'injustice. La prochaine fois que vous vous sentirez coupable, vous devriez vous demander si vous avez réellement fait quelque chose de mal (par ex., « Ai-je réellement été égoïste ou cela fait-il tout simplement partie de mon travail? »). Si la réponse est « oui », alors faire quelque chose à ce propos, comme s'excuser ou offrir de faire quelque chose pour la personne lésée, peut être une bonne stratégie. Toutefois, si la réponse est « non », vous devez faire attention à ne pas aller à l'encontre de vos propres intérêts (par ex., en assumant des tâches que vous n'avez pas le temps d'accomplir uniquement pour des questions de culpabilité). Il est utile de prendre acte de la culpabilité lorsque vous la ressentez et de faire une pause pour vous assurer que vous avez agi de manière rationnelle plutôt que de suivre simplement vos sentiments initiaux.
Comprendre la tristesse en milieu de travail
La tristesse (ou la peine) est une émotion qui suscite en nous un sentiment de dépression ou de mélancolie. Dans les cas extrêmes, nous pouvons ressentir du désespoir. La tristesse est souvent liée à un sentiment de perte d'une chose qui nous est chère. Nous pouvons, par exemple, pleurer le décès d'une personne qui compte pour nous ou la perte de capacités physiques à mesure que nous vieillissons. La tristesse peut également supposer un sentiment écrasant de déception lorsque nos espoirs ou nos souhaits sont brisés. Enfin, la tristesse peut prendre la forme d'un sentiment de solitude ou d'isolement, c’est-à-dire un sentiment de déconnexion des autres. Nous pouvons ressentir la tristesse physiquement : ralentissement de notre système nerveux, léthargie, fatigue et forte envie de pleurer. Nous pouvons également perdre l’appétit et avoir des problèmes de sommeil. Certaines personnes souffrent aussi de douleurs corporelles.
Les pensées liées à la tristesse tendent à être négatives et autocritiques (« Je suis tellement inadapté »). Nous pouvons également éprouver de la tristesse quand nous pensons à notre avenir (« Je ne serai pas un bon gestionnaire »), ce qui nous fait perdre espoir. Les pensées négatives à propos des autres personnes (« Les gens me verront comme un faible ») ou du monde (« Le monde de l'entreprise est froid et hostile ») peuvent également nous saper le moral. Des images mentales peuvent susciter la tristesse. Par exemple, nous pouvons nous souvenir du regard désapprobateur d'un enseignant. Lorsque les pensées négatives sont extrêmes (par ex., « Je n'ai rien de bon à offrir », « Personne ne me donnera plus jamais ma chance »), les sentiments de tristesse tendent à s'intensifier.
Lorsque nous nous sentons tristes, nous nous sentons moins dynamiques. Souvent, les personnes tristes se replient sur elles et deviennent silencieuses et inactives. Nous pouvons également extérioriser nos sentiments en pleurant ou en soupirant. Étant donné que nous avons des pensées tristes et le cafard, notre discours peut également devenir pessimiste et autodévalorisant. Tous ces facteurs peuvent faire de la tristesse en milieu de travail un problème particulièrement difficile.
Le tableau ci-après relève des exemples de situations qui peuvent entraîner des sentiments, des pensées et des comportements liés à la tristesse (ou à la peine) au travail. Remarquez comme les actions pourraient être ou seraient différentes si les pensées étaient différentes.
Situation : Un gestionnaire reçoit une évaluation du rendement très négative.
Pensées provoquant la tristesse : « Je suis mauvais dans ce que je fais. Je ne suis pas fait pour être gestionnaire. Je ne suis pas à ma place dans ce service. »
Actions causées par la tristesse : Le gestionnaire reste dans son bureau et abandonne toute interaction avec les membres du personnel.
Pensées modérant la tristesse : « La rétroaction est difficile à entendre, mais juste… même si j'ai du mal à l'admettre, elle m'aidera dans mon perfectionnement professionnel. »
Situation : Une gestionnaire doit licencier plusieurs membres du personnel en raison de problèmes budgétaires; certaines de ces personnes sont là depuis des dizaines d’années.
Pensées provoquant la tristesse : « Quelle situation horrible! Je ne verrai plus jamais ces personnes. »
Actions causées par la tristesse : La gestionnaire essaie de continuer son travail, mais éprouve des difficultés à travailler rapidement. Elle arbore une mine sombre. Elle garde le silence et n'échange plus avec les autres.
Pensées modérant la tristesse : « Il est normal d'être triste et cela montre que je me sens concernée; ces personnes me manqueront, mais, avec le temps, je trouverai des moyens de garder le contact. Leur exprimer ce que je ressens est important pour elles. Elles sauront ainsi qu'elles étaient estimées. »
Situation : Un gestionnaire est exclu d'un événement social non professionnel organisépar quelques personnes du service.
Pensées provoquant la tristesse : « Ils n'apprécient pas ma compagnie. Les gens de ce service ne peuvent pas me supporter. »
Actions causées par la tristesse : Le gestionnaire évite d'échanger avec le personnel du service. Il cherche à s'isoler. Il essaie de sembler « trop occupé » pour échanger.
Pensées modérant la tristesse : « Il est naturel de se sentir exclu, mais je peux comprendre qu'il peut être difficile pour les gens d'être eux-mêmes lorsque leur patron se trouve dans les parages… je me suis déjà retrouvé dans la même situation. Cela n'a rien de personnel. »
Situation : L'une des responsabilités les plus difficiles d'une gestionnaire a été transférée à une autre gestionnaire, qui a accompli cette tâche sans aucun problème.
Pensées provoquant la tristesse : « On est en train de me remplacer. Bientôt, je ne servirai plus à grand-chose ici. »
Actions causées par la tristesse : La gestionnaire parle avec un ton moins assuré. Elle devient moins motivée au travail. Elle flâne dans le bureau et remet son travail à plus tard.
Pensées modérant la tristesse : Je sais que ces compétences n'étaient pas mon point fort, mais j'excelle dans d'autres domaines; cette décision a été prise pour le bien de l'organisation. »
Situation : Un gestionnaire voit une promotion offerte à une autre personne alors qu'il a travaillé dur pour l'obtenir.
Pensées provoquant la tristesse : « À quoi cela sert-il d'essayer? Je ferais aussi bien d'abandonner et d'accepter le statu quo. J'ai manqué la chance d'avancement qui m'était offerte. Je suis bloqué à ce poste pour le reste de ma vie. »
Actions causées par la tristesse : Le gestionnaire renonce à essayer de s'améliorer. Il fait un travail qui est seulement « passable ». Il ne recherche plus les nouvelles occasions.
Pensées modérant la tristesse : « Je ne peux pas me décourager; par le passé, il m'est arrivé de nombreuses fois de ne pas obtenir ce que je voulais, mais en travaillant dur et avec le temps, mes efforts seront récompensés. »
Comme vous l'avez peut-être remarqué dans ces exemples, les sentiments de tristesse peuvent s'avérer plus complexes lorsque d'autres types de sentiments et de motivations sont également à l'œuvre. Par exemple, un sentiment de douleur émotionnelle et de peine peut intervenir lorsque vous avez vécu ou perçu une trahison interpersonnelle. La sympathie est vécue lorsque la tristesse est liée à de la peine pour une autre personne. Nous pouvons avoir des regrets lorsque la tristesse concerne une chose qui a été faite ou non par le passé.
Lorsque la tristesse s'installe, l'une des réponses naturelles consiste à se replier sur soi-même et à ressasser la cause de la tristesse. Cela peut avoir des répercussions sur le rendement en milieu de travail. Malheureusement, lorsque les autres personnes voient ce comportement, elles peuvent nous percevoir comme moins sûrs de nos capacités en tant que gestionnaires. Elles peuvent alors nous répondre de manière plus indifférente ou apathique, de sorte que nous nous sentons encore plus déprimés. Par conséquent, il peut être utile de reconnaître les sentiments liés à la tristesse et de faire attention à ce que nous faisons malgré ce que nous ressentons. Il est important de ne pas ignorer la tristesse et de chercher du soutien si vous pensez que cela est nécessaire.
Comprendre la honte en milieu de travail
La honte est une émotion que nous ressentons lorsque nous pensons ne pas être à la hauteur. C'est le contraire de la fierté. La honte ressemble beaucoup à la culpabilité, dans le sens où ces deux sentiments comprennent une estime de soi négative. La culpabilité intervient lorsque nous nous en voulons d'avoir fait (ou non) quelque chose, alors que la honte intervient lorsque nous nous sentons mal dans notre peau en tant que personnes. L'embarras et la timidité sont des formes légères de la honte. À un niveau plus intense, nous pouvons ressentir du dégoût pour nous-mêmes. Lorsque nous avons honte, nous pensons que nous avons perdu la face et notre estime.
Les pensées qui interviennent lorsque nous avons honte peuvent comprendre des choses telles que « Tout le monde doit penser que je suis un imbécile » ou « Je suis tellement bête! » Nous pouvons également avoir des images mentales ou des souvenirs d'un groupe de gens se moquant de notre façon de parler ou de nos parents fronçant les sourcils à propos de nos mauvaises actions. Le symptôme corporel le plus commun de la honte est le rougissement de la peau. Parfois, la transpiration ainsi que l'accélération du rythme cardiaque et de la respiration peuvent également se produire. Les symptômes sont semblables à ceux liés à l'anxiété.
Souvent, le sentiment de honte entre en action lorsque nous ressentons de l’embarras ou de l’humiliation devant d'autres personnes (par ex., au cours d'une présentation). Il peut également se produire lorsque personne d'autre ne se trouve dans les environs (par ex., lorsque nous nous rendons compte que nous avons fait une erreur). C'est la prise de conscience ou la perception interne que nous sommes des êtres, d'une façon ou d'une autre, inadaptés, incapables ou incompétents qui est à l'origine de ce sentiment. Toutefois, lorsque d'autres personnes sont présentes, ce sentiment est vraisemblablement plus difficile à porter.
Il est naturel de vouloir nous cacher et de partir lorsque nous avons honte. Le langage corporel connexe a tendance à comprendre les éléments suivants : baisser les yeux, baisser la tête, regarder ailleurs ou adopter une position repliée. Nous pouvons perdre le fil de ce que nous sommes en train de faire et parler de façon moins cohérente. Imaginez ce que vous verriez si un membre de votre équipe timide (ou toute autre personne timide) devait faire un discours.
Vous pourriez les voir trembler, rougir et buter sur des mots. Notre réponse naturelle en cas de honte consiste à essayer d'échapper à ce sentiment en fuyant et en se cachant. Nous pouvons même éprouver une forte envie de cacher nos yeux ou notre visage.
Le tableau ci-après présente certains exemples de situations dans lesquelles les expériences de honte peuvent avoir une influence sur la manière dont nous nous voyons et dont nous agissons. Remarquez comme les actions pourraient être ou seraient différentes si les pensées étaient différentes.
Situation : Pendant une réunion, un membre de l’équipe moins expérimenté répond à une question à laquelle le gestionnaire ne pouvait pas répondre.
Pensées provoquant la honte : « Il m'a totalement éclipsé. J'avais l'air d'un idiot. »
Actions causées par la honte : Le gestionnaire tente de rattraper la situation en agissant comme si la réponse était claire depuis le début. Il essaie de se faire plus entendre pendant le reste de la réunion.
Pensées modérant la honte : « Je n'ai jamais rencontré personne qui avait réponse à tout. Aucune personne raisonnable ne peut s'attendre à ce que je sache tout. »
Situation : Une gestionnaire commence à balbutier au cours d'une réunion très difficile avec des homologues et des membres de l’équipe.
Pensées provoquant la honte : « Ils ont probablement perdu le respect qu'ils avaient pour moi. J'ai l'air ridicule. »
Actions causées par la honte : La gestionnaire reste silencieuse jusqu'à la fin de la réunion pour éviter d'attirer l'attention.
Pensées modérant la honte : « Je suis certainement passée pour une personne nerveuse et contrariée; et c'est exactement ce que je ressentais. Je n'ai jamais vu quelqu'un balbutier et se sentir ridicule à cause de cela. »
Situation : Le rapport des ventes annuel vient d'être publié et les résultats du gestionnaire d'un service sont les plus faibles de l'entreprise.
Pensées provoquant la honte : Le gestionnaire a alors une image mentale d'un ancien patron ou d'un enseignant fronçant les sourcils devant son échec. « Je suis un très mauvais gestionnaire. Je ferais mieux de faire plus d'efforts, de passer plus de temps au bureau ou de faire tout ce que je peux pour augmenter les ventes afin de ne plus jamais perdre la face. »
Actions causées par la honte : Le gestionnaire ne parle pas aux autres de son mauvais rendement. Il fait des heures supplémentaires et sacrifie des ressources personnelles pour trouver des clients.
Pensées modérant la honte : « Je dois porter une plus grande attention à l'accroissement des ventes au prochain trimestre. Quelqu'un devait bien être dernier. C'est dur d'être le dernier, mais je vais m'en remettre. Le mieux que je puisse faire est d'essayer encore plus. »
Situation : Un gestionnaire fait sans réfléchir un commentaire qui, selon lui, pourrait sembler indélicat. Dans la salle, les gens arrêtent tous de parler et le dévisagent.
Pensées provoquant la honte : Le gestionnaire a alors l'image mentale d'un parent ou d'un enseignant hochant la tête en signe de désapprobation. « Oh non, tout le monde va penser que je ne suis qu'un imbécile insensible maintenant. C'est peut-être le cas. Je suis imparfait. Je ne peux plus supporter que l'on me dévisage. »
Actions causées par la honte : Le gestionnaire se confond en excuses. Il essaie d'expliquer qu'il s'agit d'un malentendu. Il évite de croiser le regard des autres.
Pensées modérant la honte : « Je n'avais pas du tout l'intention d'être déplacé. Les gens me connaissent et savent que je ne fais pas de commentaires douteux généralement. »
Situation : Une réunion d'équipe est organisée concernant l'avancement d'un projet. La plupart des membres de l’équipe ont fait des heures supplémentaires pour terminer leur partie. La gestionnaire explique qu'elle n'a pas été en mesure de commencer sa propre partie.
Pensées provoquant la honte : « Je suis un mauvais leader. Je suis irresponsable et paresseuse. »
Actions causées par la honte : La gestionnaire parle sur la défensive et s'excuse.
Pensées modérant la honte : « Je n'ai pas commencé ma partie, mais je sais que c'est ma responsabilité et je la ferai, comme je le fais généralement. »
Comprendre les différents facteurs de la honte peut nous aider à déceler ce sentiment lorsque nous le ressentons. Cela nous permet de faire quelque chose qui aide à atténuer ce sentiment désagréable sur le coup. Il est important de remarquer que la honte, tout comme d'autres émotions négatives, n'est pas forcément inutile. Comme le montrent les exemples, la peur d'avoir honte et de perdre la face peut nous inciter à nous améliorer. Nous pouvons devenir plus performants, travailler plus fort et plus longtemps, ou nous efforcer de renvoyer une image professionnelle. Bien que les expériences honteuses puissent accroître notre productivité, elles établissent également un ton négatif pour nos sentiments au jour le jour et nous vident de notre énergie. Il est utile d'avoir conscience de ce qui sous-tend notre sentiment de honte. Quelle sorte d'estime de soi négative ressentons-nous ou que désapprouvons-nous à propos de nous- mêmes? Savoir ces choses peut nous permettre de porter plus attention à notre façon d'agir.