Voici le huitième billet d’une série rédigée par Mary Ann Baynton, directrice générale, Stratégies et collaboration, Stratégies en milieu de travail sur la santé mentale.
Certains leaders ont brillé, d’autres se sont épuisés
Les leaders à tous les niveaux devaient continuer d’assumer leurs responsabilités habituelles tout en composant avec des changements de procédures liées à la pandémie et en soutenant des équipes plus stressées et distraites qu’à l’ordinaire. Pour plusieurs, c’était la première fois qu’ils devaient diriger une équipe en télétravail. Leurs approches habituelles de gestion ne fonctionnaient plus aussi bien, et ils ont dû apprendre sur le tas. En parallèle, ils devaient aussi composer avec leurs inquiétudes personnelles et familiales liées aux risques de la COVID-19.
Les taux d’épuisement professionnel ont augmenté pendant la pandémie, et les leaders n’y ont pas échappé. Cela dit, dans bien des cas, ces derniers ont aussi su se démarquer aux yeux de leurs équipes. Même à distance, ils étaient plus visibles que jamais. Les employés les entendaient plus souvent en raison des changements constants. Ils les voyaient aussi à l’écran, parfois chez eux, entourés de leur famille. Beaucoup de leaders ne pouvaient plus cacher qu’ils vivaient eux aussi des moments difficiles.
Charles Bruce, président-directeur général de Provident10, a raconté ce souvenir : « Pendant la pandémie, je pesais chaque mot, car je savais que les employés comptaient sur moi pour leur offrir des repères, des conseils et de la compassion. Il faut être à l’aise avec sa vulnérabilité dans les moments d’inconfort. »
Le travail à distance est devenu la norme
Pour les personnes qui ont conservé leur emploi, mais qui n’étaient pas considérées comme travailleurs essentiels, les employeurs ont dû se démener pour rendre possible le télétravail. Les répercussions ont été considérables : employeurs et employés ont dû partager la responsabilité d’avoir une technologie adéquate et de gérer les enjeux liés à la sécurité des renseignements confidentiels tout en travaillant à distance.
Les garderies et les écoles ont fermé, obligeant les parents de jeunes enfants à jongler entre le télétravail et l’école virtuelle, souvent dans le même espace. Employés et employeurs ont dû composer avec la fatigue liée aux écrans, l’isolement et la perte de cohésion d’équipe.
Certaines personnes ont été contraintes de travailler à domicile dans des environnements peu sécuritaires. D’autres pleuraient la perte de proches et de collègues en raison du virus.
Selon Lyne Wilson, vice-présidente adjointe, Développement de talent chez NAV CANADA, « L’ère de la pandémie nous a appris des leçons précieuses sur la résilience en milieu de travail. En tant que professionnels des RH, nous avons appris à transformer notre approche des politiques et des mesures. La mise en œuvre des protocoles de santé et sécurité a posé des défis, mais elle a renforcé notre capacité à nous adapter et à répondre aux besoins des employés avec plus d’empathie et de souplesse. »
Le passage du travail en présentiel au mode hybride, puis au télétravail, a fini par améliorer les scores psychosociaux de la majorité des cadres et des employés, à mesure qu’ils s’adaptaient. Mais cela n’a pas aidé les gestionnaires de première ligne. Ils ont dû repenser leurs styles de gestion et de communication pour soutenir leurs équipes dans un contexte en constante évolution. En moyenne, les gestionnaires de première ligne étaient plus stressés que les employés ou les cadres supérieurs.
Les experts ont souligné que l’incertitude et les changements constants de politiques rendaient la communication essentielle. Les leaders devaient informer leurs équipes rapidement et fréquemment. Ce stress touchait de nombreux postes.
L’innovation au travail s’est accélérée
La pandémie a forcé les employeurs et les employés à trouver de nouvelles façons de faire les choses. Les répercussions ont varié selon les milieux de travail et les personnes, mais plusieurs thèmes communs ont émergé. Les milieux qui soutenaient déjà la santé et la sécurité psychologiques ont su s’adapter assez facilement.
Les discussions sur la santé mentale se sont ouvertes, et une plus grande importance a été accordée au bien-être, à l’équilibre travail-vie personnelle et à la flexibilité au travail.
Voici quelques stratégies décrites par des employés sondés par Stratégies en milieu de travail sur la santé mentale. Elles illustrent les efforts des employeurs pour bien faire les choses :
- Communication bidirectionnelle : Les employés trouvaient utiles les communications quotidiennes ou hebdomadaires avec les hauts dirigeants. Ils ont pu parler ouvertement de leurs peurs, de leurs préoccupations et des défis rencontrés.
- Comité de sécurité : Des comités ont été mis sur pied pour se consacrer exclusivement à la sécurité liée à la COVID-19, avec une communication bidirectionnelle sur les préoccupations et les solutions proposées.
- Souplesse : Certains employeurs ont annoncé que les modalités de travail flexibles deviendraient permanentes, comme le fait de venir au bureau un certain nombre de jours par semaine. D’autres ont demandé l’avis de leurs employés. Certains ont promis de donner un préavis d’au moins un mois avant de modifier leur politique de télétravail, afin de permettre aux employés de planifier des éléments comme la garde d’enfants.
- Ergonomie : Certaines entreprises ont versé une allocation aux personnes en télétravail pour l’achat de matériel ergonomique.
- Mesures de sécurité : Dans les milieux de travail restés ouverts, des employeurs ont répondu aux préoccupations en matière de sécurité en fournissant de l’équipement de protection individuelle, en installant des cloisons en plexiglas et en renforçant les protocoles de nettoyage.
- Prise en charge de soi : Des employeurs ont encouragé les pauses en offrant des journées de congé supplémentaires. Beaucoup ont exigé que chaque employé prenne ses vacances pour se ressourcer. Ils parlaient régulièrement de la vie en dehors du travail et incitaient les employés à cultiver la joie dans leur temps personnel.
- Soutien en santé mentale : Un sondage mené par Recherche en santé mentale Canada a révélé que, pendant la pandémie, le soutien en santé mentale était particulièrement prisé par les employés, figurant au sommet des avantages sociaux. Certains employeurs ont proposé des journées de mieux-être additionnelles, offert une couverture pour les services de consultation et organisé des webinaires. Ils ont également proposé des discussions sur les stratégies d’adaptation.
Ces approches novatrices et plus ouvertes ont, à bien des égards, favorisé une culture d’amélioration continue qui perdure bien au-delà de la pandémie. Cela tient en partie au fait que les employés se sentaient vus et entendus comme jamais auparavant.
En guise de conclusion, Christine Hildebrand, vice-présidente, Stratégie visant la santé et les compétences à la Canada Vie, ajoute : « Une culture d’amélioration continue, c’est un environnement où les employés sont encouragés à offrir leurs idées, car ce sont les personnes au cœur du travail qui sont les mieux placées pour offrir des suggestions utiles. »
Le prochain billet a été rédigé par ma collègue et coautrice de l’ouvrage L’évolution de la santé mentale en milieu de travail au Canada. Leanne Fournier s’est entretenue avec une leader qui a su diriger son équipe à travers la pandémie. Ne manquez pas ça. Découvrez l’Histoire de la santé et de la sécurité psychologiques et lisez tous les blogues de cette série.
Les opinions exprimées dans ce billet de blogue sont celles de l’auteur et ne reflètent pas nécessairement la politique officielle de la Canada Vie ou de Stratégies en milieu de travail sur la santé mentale.