Soutenir la conversation sur la réussite – pour les leaders

Cette conversation a lieu une fois que les attentes professionnelles sont claires et que l’employé est au travail ou prêt à y retourner. L’employeur et l’employé travaillent ensemble pour élaborer le plan qui favorise la réussite de l’employé. L’objectif final est d’élaborer un plan qui favorise la réussite professionnelle tout en préservant le bien-être. 

Une fois que l’employé a rempli l’outil Promotion de la réussite du personnel, il recevra un lien pour l’aider à préparer cette conversation. Pour vous préparer, vous devrez vous familiariser avec les commentaires de l’employé, que vous pouvez consulter dans le tableau de bord. Vous pouvez également examiner et modifier ces questions en fonction de votre situation.

Questions possibles

Que vous faut-il pour réussir au travail et avoir encore de l’énergie à la fin de la journée?

Cherchez à cerner tous les éléments ayant une incidence sur la capacité de l’employé à être productif, notamment :

• l’heure d’arrivée;
• les pauses;
• le recyclage nécessaire;
• la réorientation et la réintégration sur le lieu de travail, s’il y a lieu;
• l’augmentation graduelle du nombre d’heures ou de jours de travail si le manque d’énergie est en cause;
• les tâches dont l’employé est sûr de pouvoir mener à bien;
• les changements ou les modifications aux tâches;
• les changements ou les modifications aux communications, notamment aux directives, aux instructions et à la rétroaction;
• la présence aux réunions, aux événements à l’extérieur ou aux rencontres sociales.

Quel moyen prendrez-vous pour arriver à gérer efficacement votre retour au travail tout en préservant votre bien-être?

Aidez l’employé à prendre le contrôle et la responsabilité de son bien-être au travail. Encouragez-le à faire des suggestions. Voici quelques réponses fournies par des employés :

• Je m’engage à prendre mon heure de dîner au lieu de rester à mon bureau, parce que je sais que je pourrai alors donner un meilleur rendement pendant l’après-midi.
• Je vais noter les directives par écrit au lieu de les demander plusieurs fois.
• Je ne vais pas parler lorsque je suis en colère. Je vais attendre d’avoir retrouvé mon calme avant de répondre.
• Je ne vais pas pleurer à mon bureau. Je vais m’éloigner pendant quelques minutes, me calmer, puis revenir.

Y a-t-il des tâches pour lesquelles vous auriez besoin d’une formation supplémentaire ou d’un recyclage?

Une personne qui a le sentiment de ne pas arriver à répondre aux exigences nouvelles ou changeantes de son poste peut vivre énormément de stress. En lui offrant une possibilité de formation ou de recyclage, vous éliminez une partie de ce stress et aidez l’employé à mieux réussir au travail.

Quelle serait une façon positive et constructive de vous donner une rétroaction?

Pour vous aider à répondre à cette question, vous pourriez inviter l’employé à remplir le formulaire Préférences en matière de rétroaction | PDF, puis discuter ensemble de ce qui constitue une rétroaction constructive à ses yeux. Assurez-vous d’inclure l’approche convenue dans le plan.

À quelle fréquence souhaitez-vous recevoir une rétroaction qui reconnaît votre contribution?

Pour vous aider à répondre à cette question, vous pourriez inviter l’employé à remplir le formulaire  Préférences en matière de reconnaissance | PDF, puis discuter ensemble de ce qui constitue une reconnaissance à ses yeux. Assurez-vous d’inclure l’approche convenue dans le plan. Pour d’autres idées, consultez la page Stratégies de reconnaissance pour les leaders.

Quelle serait, pour vous, une façon saine et positive de régler les problèmes futurs?

Cette question vise à déterminer la meilleure façon dont vous et d’autres personnes pouvez échanger avec l’employé dans les situations suivantes.

• Lorsque vous croyez que l’employé ne semble pas bien.
  • Certains leaders peuvent se sentir mal à l’aise d’aborder un employé qui leur semble avoir un problème de santé mentale. L’employé pourrait simplement avoir une mauvaise journée. L’échange sera plus facile si l’employé vous a déjà exprimé ses préférences.
  • Exemple : Un employé a proposé au superviseur de lui dire ceci : « Je ne vous reconnais pas aujourd’hui, est-ce que ça va? ».
  • Le choix des mots a peu d’importance puisque vous faites l’intervention à la demande de l’employé pour lui signifier que son état vous préoccupe.
• Lorsque le plan n’est pas mis en œuvre de la manière dont vous et l’employé avez convenu. 
  • Une « lune de miel » suit habituellement la création d’un plan en milieu de travail. C’est la période durant laquelle chacun fait de son mieux pour que le plan fonctionne. Une difficulté se présentera probablement un jour ou l’autre. Le fait d’avoir consigné le processus convenu pour aborder la situation avec l’employé facilitera énormément les choses le moment venu.
  • Exemple : Le plan en milieu de travail prévoit une rencontre de 10 minutes toutes les deux semaines avec le superviseur pour voir où en sont les choses. Le superviseur et l’employé ont convenu d’avance que l’un ou l’autre peut demander un entretien plus long si quelque chose (une tâche ou un comportement) ne se déroule pas selon le plan. Cette précaution évite que les entretiens de 10 minutes se transforment régulièrement en séances d’une heure. Elle permet aussi à l’une ou l’autre partie de revoir chaque section du plan pour déterminer si tout se passe comme convenu.
• Lorsque la gestion du rendement pose problème. 
  
  • Vous obtiendrez de meilleurs résultats si vous discutez avec l’employé de la façon dont la rétroaction corrective ou critique peut être donnée avant qu’un problème ou une difficulté ne survienne.
  • Exemple : L’employé demande à ce que toute rétroaction critique lui soit donnée en privé et qu’elle s’accompagne d’un renforcement positif. Pour obtenir d’autres exemples ou de plus amples renseignements, consultez la page Gestion du rendement.

Y a-t-il autre chose que l’organisation ou moi puissions faire pour vous aider à réussir au travail?

Cette question vise simplement à s’assurer que tous les problèmes existants ou éventuels sont abordés. Si l’employé dit qu’il n’y a rien d’autre, le plan est terminé. Mais s’il formule une réponse, continuez à dire « Et de quoi d’autre avez-vous besoin? » jusqu’à ce qu’il puisse confirmer qu’il n’a besoin de rien d’autre pour réussir à son poste. 

Quand et à quelle fréquence devrions-nous revoir et actualiser cette entente?

En établissant d’avance un calendrier, votre plan a plus de chances de réussir et de durer. En outre, un suivi périodique solidifie l’engagement du superviseur et de l’employé envers le plan. 

Pour obtenir d’autres conseils sur la manière de créer un plan pour les employés, consultez la page Élaborer des plans pour les employés – pour les leaders.